التخطيط لمتطلبات الموظفين. الحاجة إلى الموظفين والأجور

2.4.5 الحاجة إلى الموظفين والأجور

توظف المؤسسة موظفين يشاركون بشكل مباشر في عملية الإنتاج وموظفي الإدارة والصيانة

يستغرق الأمر ساعتين للنمذجة، وساعة واحدة للقطع، وساعة واحدة للتغطية، و40 دقيقة للخياطة (استنادًا إلى أداء ماكينة الخياطة)، و5 دقائق للتراكب، وساعة واحدة للكي. في المجمل، تحتاج هذه العمليات إلى قضاء 6 ساعات، أي. 1 يوم عمل. بناءً على أحجام الإنتاج المخطط لها، يلزم وجود شخص واحد لهذه العمليات.

ويستغرق العمل الإضافي 14 ساعة ويومي عمل. لذلك، لكي تكون عملية الإنتاج ثابتة، هناك حاجة إلى شخصين لهذه العملية.

ويبلغ وقت العمل السنوي لكل عاملة خياطة 360 ساعة. الراتب بالساعة. الساعة = 150 فرك. تبلغ تكاليف الأجور 162000 روبل روسي.

وقت العمل السنوي للمنظف هو 240 ساعة، ومعدل الأجر بالساعة هو 100 روبل. تكلفة الراتب 24000 روبل.

يعمل بائعان كل يوم ويغيران بعضهما البعض. ساعة واحدة من وقت العمل تكلف 120 روبل. وهم يعملون 7 أيام في الأسبوع، 10 ساعات في اليوم. رواتبهم 7000 يعني. يتلقى كل واحد منهم 8400 روبل شهريا، وتكاليف الراتب السنوي 100800 روبل.

تعتمد رواتب المدير والمحاسب على ربح الشركة (وهم المؤسسون). في المتوسط، يبلغ راتبهم الشهري 15000 روبل.

الجدول 8. متطلبات الموظفين والأجور

يتم حساب البيانات الداعمة في الملحق الجدول هـ.

2.4.6 التكلفة

الجدول 9

يصف هذا القسم استراتيجية التسويق لمطابقة قدرات الشركة مع وضع السوق.

ويرد تحليل سياسة التسعير في الجدول 10.

الجدول 10. تحليل سياسة التسعير

يتم تحديد السعر المخطط على النحو التالي:

ج = (ج ق + ف) + ضريبة القيمة المضافة،

С с - التكلفة الإجمالية لكل وحدة إنتاج، فرك.

P - الربح المخطط لكل وحدة إنتاج

ضريبة القيمة المضافة – ضريبة القيمة المضافة

ج = 1100+682+220 = 2922 فرك.

معامل المرونة =،

الربع الأول والربع الثاني – حجم مبيعات المؤسسة المخطط لها والمنافس الرئيسي

P1، P2 – أسعار الوحدات للمشروع المخطط له والمنافس الرئيسي.

0,3<1, следовательно спрос неэластичен по цене, то есть изменение цены единицы продукции на 1% повлечет изменение объема продаж в натуральных единицах меньше чем на 1%.

لا يقل أهمية هو اختيار استراتيجية التسعير. وبما أن الشركة موجودة في السوق منذ عدة سنوات، فإنها تلتزم باستراتيجية الجودة العالية والأسعار المرتفعة.

يتم عرض طرق تحفيز المبيعات وتوليد الطلب وتنظيم خدمة ما بعد البيع في الجدول 11.

الجدول 11. تحليل نظام توليد الطلب وترويج المبيعات

شكل الملكية – شركة ذات مسؤولية محدودة.

الهيكل التنظيمي على النحو التالي:

مخرج

محاسب خياطة 1 خياطة 2 خياطة 3 منظفة

قائمة العمال:

المدير العام – بيريبلكين سيرجي الكسندروفيتش. العمر 37 سنة. التعليم العالي في الاقتصاد. الخبرة في الهياكل التجارية – 15 سنة، بما في ذلك الإدارة العليا – 5 سنوات.

كبير المحاسبين – خميلنيتسكايا أولغا أندريفنا. العمر 36 سنة. التعليم العالي في الاقتصاد. الخبرة العملية – 10 سنوات.

الخياطات وسائقي السيارات:

1. إيفانوفا آنا ميخائيلوفنا. العمر 25 سنة. التعليم الثانوي المتخصص التخصص - قطع الخياط. الخبرة العملية – 5 سنوات.

2. بوبوفا سفيتلانا إيفانوفنا. العمر 33 سنة. التعليم الثانوي المتخصص التخصص - قطع الخياط. الخبرة العملية – 10 سنوات.

3. جريشوك تاتيانا ألكساندروفنا. العمر 35 سنة. التعليم – ثانوي تخصصي – تخصص – قطع – خياطة. الخبرة العملية – 10 سنوات.

البائعين:

1. فرونوفا فالنتينا ألكسيفنا. العمر 27 سنة. التعليم العالي في الاقتصاد.

2. بيستريكوفا ماريا ستيبانوسنا. العمر 23 سنة. التعليم – التربوي العالي.

عاملة التنظيف هي ميليوكوفا ماريا ميخائيلوفنا. العمر 46 سنة.

يتم تحديد فعالية الهيكل التنظيمي بالصيغة:

Z – تكاليف الإدارة لكل موظف.

ل – حصة عدد العاملين الإداريين في العدد الإجمالي

فو - العائد على الأصول

Fv – نسبة رأس المال إلى العمل

ك = 1- = 1-0.002 = 0.992 مما يدل على مدى فعالية الهيكل التنظيمي.

يقدم هذا القسم قائمة بالمخاطر، وقد تم اختيار أهمها.

الجدول 12 المخاطر المالية والاقتصادية

يتم احتساب المخاطر على النحو التالي:

1. على مدى السنوات الست الماضية، كان مستوى الربحية: 7، 11، 13، 10، 6، 8٪.

2. مستوى الربحية المخطط له – 10%

3. متوسط ​​الربحية المرجحة = 1/6·7+1/6·11+1/6·13+1/6·10+1/6·6+1/6·8 = 9.17

4. التباين = (7-9.17) 2 1/6+(11-9.17) 2 1/6+(13-9.17) 2 1/6+(10-9.17) 2 1/6+(6-9.17) 2 1/6+(8-9.17) 2 1/6 = 5.91

5. الانحراف المعياري = = 2.4

وهذا يعني أن الانحراف المحتمل لربحية المنتج عن القيمة المتوسطة هو ±2.4، أي. وبحسب التوقعات المتشائمة، يمكننا أن نتوقع أن تبلغ الربحية 7.6%، وبحسب التوقعات المتفائلة 12.4%. هناك خطر بسيط هنا، لأن... مستوى الربحية المخطط له هو 10٪.

يلخص هذا القسم جميع المواد السابقة في الأقسام ويعرضها من حيث القيمة.

الجدول 13. توزيع صافي الربح (تخطيط الادخار وصناديق الاستهلاك)

الجدول 14. الرصيد النقدي

الجدول 15. الإيرادات والمصروفات

ربحية المنتج = صافي. الربح / كامل التكلفة*100% = 886434/1430129*100% = 61.98%

العائد على المبيعات = صافي الربح / الدخل *100% = 886434/2600000*100% = 34.1%

حجم الإنتاج الحرج:

V cr = UPZ / C – UPZ،

حيث SPL هو مقدار التكاليف شبه الثابتة (فرك)

P - سعر الوحدة، فرك.

UPZ – مجموع التكاليف المتغيرة مشروطًا لكل وحدة إنتاج، فرك.

2004: V cr = = 606، أي. مع إنتاج 606 بدلة سنويًا، لن تتكبد الشركة خسائر، ولكن لن يكون هناك ربح أيضًا.

فترة الاسترداد:

T = ZPF / (V/360)

حيث ZPF هو هامش القوة المالية

ZPF = V - V كر

V – حجم الإنتاج المخطط للسنة الأولى.

T = = 192.8 يوم أو 6.4 شهر.

الجدول 16. الرصيد المتوقع لأصول وخصوم المؤسسة

الجدول أ. حساب الكتلة المطلوبة من المواد الأولية

الجدول ب. حساب إجمالي الاحتياجات من المعدات حسب السنة

الجدول ب. تكلفة الأصول الثابتة

بلغت التكلفة الإجمالية للأصول الثابتة لعام 2006 174000 روبل. لا توجد خطط لشراء أصول ثابتة في السنوات اللاحقة.

الجدول د. تكلفة المواد الخام والمواد المساعدة

الجدول هـ. العدد المخطط للموظفين ومستوى تكاليف الأجور

1. تخطيط الأعمال: الكتاب المدرسي الذي حرره V.M. بوبوف وإس. Lyapunova.-M.: المالية والإحصاء، 2000.-672 ص.

2. تخطيط الأعمال: دليل كامل / كولن بارو، بول بارو، روبرت براون.-م.: الصحافة العادلة، 2003-400ص.

3. تخطيط الأعمال. دليل عملي. في.جي بولياكوف، في.د. ماركوفا-نوفوسيبيرسك، "إيكور"، 1993.-79 ص.

4. خطط العمل. الدليل المرجعي الكامل./إد. هم. ستيبانوفا – م.: مختبر المعرفة الأساسية، 2001.-240s

5. غريبوف ف.د.، جروزينوف ف.ب. اقتصاديات المؤسسات: كتاب مدرسي. ورشة عمل-م: المالية والإحصاء، 2004.-336 ص.

6. ديفيد جي بانجس. دليل لكتابة خطة العمل. إد. ماكاريفيتش إل إم - م: دار النشر "Finpress"، 1998.-256ص.

7. أورلوفا إي.آر. خطة العمل: المشاكل والأخطاء الرئيسية التي تنشأ عند كتابتها - م: Omega-L، 2004.-160p.

8. ورشة عمل حول تطوير خطة العمل والتحليل المالي للمؤسسة: كتاب مدرسي. - م: المالية والإحصاء، 2003.-160 ص.

9. اقتصاديات المؤسسات: كتاب مدرسي. ورشة عمل.-الطبعة الثالثة، منقحة، إضافية..-م: المالية والإحصاء، 2004.-336ص.

أدى هذا إلى انخفاض إيرادات المبيعات. 7.4 التحليل الاقتصادي للمؤشرات المالية للنشاط الاقتصادي لشركة Integro-Trading LLC يتميز النشاط المالي للمنظمة بنظام من المؤشرات التي تعكس مدى توفر الموارد المالية للمنظمة وتخصيصها واستخدامها. الوضع المالي هو نتيجة تفاعل جميع عناصر نظام العلاقات المالية...

المرفقات. لتلخيص الأنشطة المقترحة، يمكن تنظيمها في رسم تخطيطي (تطبيق). يوضح الرسم البياني الاتجاهات الرئيسية لتحسين الأنشطة الاقتصادية لشركة Edelweiss LLC. لتحسين عمل المؤسسة، من الضروري اختيار الأشخاص المؤهلين الحاصلين على التعليم المناسب. تنمية مهارات التواصل بين الموظفين سوف تساهم في المزيد...

تجد عملية التخطيط نهايتها المنطقية في الخطة. يخططتسمى وثيقة رسمية تعكس:

¨ توقعات لتطوير المنظمة والجوانب الفردية لأنشطتها (في هذه الحالة¾ الموظفين)؛

¨ المهام المتوسطة والنهائية التي تواجهها؛

¨ آليات تنسيق الأنشطة الحالية وتخصيص الموارد؛

¨ خطط الطوارئ.

خطط شؤون الموظفين:

¨ استكمال وتحديد أنواع أخرى من الخطط والبرامج؛

¨ ضمان تنفيذها من قبل الموظفين بالعدد المطلوب والمؤهلات بتكاليف مقبولة؛

¨ تسمح لك بتنظيم التوظيف والترقية والتدريب المهني والتطوير للموظفين بشكل فعال؛

¨ المساعدة في تقليل التكاليف الإجمالية، وما إلى ذلك.

من المعتاد تقسيم الخطط حسب تواريخ الانتهاء:

¨ على طويل الأمد(أكثر من 5 سنوات)، وتمثل مجموعة من الأهداف؛

¨ مصطلح متوسط(من سنة إلى 5 سنوات)، موجودة في شكل أنواع مختلفة من البرامج؛

¨ المدى القصير(حتى سنة)، في شكل ميزانيات،الرسوم البيانية للشبكة وما إلى ذلك وهلم جرا. ومن أنواع الخطط قصيرة المدى هي الخطط التشغيلية، التي يتم وضعها لمدة تتراوح من وردية واحدة إلى شهر واحد.

دعونا ننظر في محتويات عدد من الخطط لطاقم عمل وإجراءات إعدادها باستخدام مثال الخطة متوسطة الأجل (لمدة 2- 5 سنوات) خطة متطلبات الموظفين.

أساسها هو الاستثمار والإنتاج وخطط المبيعات وبرامج البحث وما إلى ذلك. وتتمثل مهمة تخطيط الموظفين هنا في ضمان تنفيذ هذه الخطط من قبل فناني الأداء اللازمين.

المرحلة الأولى من تخطيط الموارد البشرية هي تحليل المعلومات الخاصة بهم للسنوات الخمس السابقة والتي تتعلق بما يلي:

¨ الخصائص الموضوعية للموظفين (العمر، الجنس، وما إلى ذلك)؛

¨ هيكلها (التوزيع حسب مستوى المهارة، ومدة الخدمة في المنظمة)؛

¨ قائمة المهام التي يتم تنفيذها أثناء عملية العمل (ماذا ومتى ولماذا وأين وكيف يتم ذلك؛ من المسؤول عن الأشخاص والموارد المادية والمالية؛ ومع من يتم التفاعل)؛

¨ متطلبات فناني الأداء (الخبرة والمهارات والتدريب الخاص،قدرات ، بيانات فيزيائية)؛

¨ ضياع الوقت (لأسباب)؛

¨ المهام المنجزة أثناء العمل.

¨ طبيعة العمل (دوام كامل أو جزئي، مؤقت أو دائم)؛

¨ مدة ساعات العمل والراحة؛

¨ درجة الحركة

¨ خطة الخلافة؛

¨ وضع التشغيل (تحول واحد أو متعدد التحول)؛

¨ مقدار الأجور الأساسية والإضافية والمكافآت؛

¨ المنافع الاجتماعية؛

¨ الوظائف (الأنواع، الكمية، الخصائص التقنية)؛

¨ ظروف العمل المادية والاقتصادية والاجتماعية وما إلى ذلك.

متطلبات المعلومات المتعلقة بالموظفين هي:

¨ البساطة (الحد الأدنى من البيانات المطلوبة)؛

¨ الوضوح (استخدام الجداول والرسوم البيانية)؛

¨ عدم الغموض (لا يوجد غموض) ؛

¨ المقارنة الداخلية والخارجية والزمنية؛

¨ الدقة وكفاءة التسليم.

المرحلة الثانية من الدورةتخطيط الموظفين يكون التوقعالخيارات المختلفة لتنمية الموارد البشرية في المستقبل (الإفراج، والاحتياجات الإضافية، والهيكل، وكذلك العرض في سوق العمل). ويستند إلى نتائج تحليل وتقييم الوضع الحالي للموظفين الذي تم إجراؤه في المرحلة الأولى.

يتم تطوير تنبؤات الموظفين في المقام الأول في شكل مجموعة كمية (نقطة أو فاصل زمني) وفي كثير من الأحيان¾ مؤشرات الجودة، وكذلك تقديرات احتمالية تحقيقها. في أبسط الحالات، التنبؤ هو بيان حول إمكانية أو استحالة حدث معين.

في الممارسة العملية، يتم استخدام عدة طرقالتوقع . أبسط منهم¾ الاستقراء أو الإسقاط للمستقبل. يكمن جوهرها في النقل التلقائي لاتجاهات تطوير الموظفين التي كانت موجودة في الماضي، على سبيل المثال، وتيرة واتجاه التغييرات في عددها وهيكلها. إلا أن هذه الطريقة لا تصلح إلا للظروف المستقرة الخاضعة للرقابة والتي لا ينبغي أن تتغير في الفترة المنظورة، وتتطلب دراسة الوضع لمدة عقد من الزمن على الأقل. إذا كان من المتوقع أن تكون ظروف التشغيل في مؤسسة ما غير مستقرة، ولكن علاقات السبب والنتيجة بين الأحداث لا تزال مرئية، فيمكن استخدام طرق أكثر تعقيدًا تعتمد على النماذج الرياضية للتنبؤ.

كلا هذين النوعين من التنبؤ هما الجوهر النهج الجينيإليها، والتي يمكن من خلالها، بناءً على معرفة الماضي والوضع الحالي واتجاه ووتيرة تغيره، رسم صورة تقريبية للمستقبل.

ومع ذلك، قد يكون المستقبل غير مؤكد لدرجة أن استخدام النهج الجيني قد لا يوفر نتائج موثوقة. في هذه الحالة يتم استخدام الطريقة تقييمات الخبراء. ويستند إلى مقارنة آراء المتخصصين حول آفاق تطوير الموظفين وخصائصه الرئيسية. هذا يسمح لك برسم صورة تقريبية للموقف.

تشكل طريقة تقييمات الخبراء الأساس النهج المعياري للتنبؤ. على عكس النهج الجيني، الذي يتم في إطاره اشتقاق المستقبل خطوة بخطوة من الماضي، فإن النهج المعياري يسمح لك برسم صورة جاهزة له على الفور، بدءًا من حيث يمكنك العثور على المسار الذي تحتاج إلى اتباعه التحرك نحو ذلك.

دعونا نعطي كمثال قدرة الشركة على التنبؤ بجوانب معينة من وضع موظفيها:

يتم استكمال التوقعات ببعضها الافتراضاتأن الوضع سيتطور بهذا الشكل وليس غيره، والافتراضات تسد الفجوة التي خلفتها التوقعات. عندما لا يكون هناك ما يكفي من المواد للاستنتاجات، يتم استخدام الافتراضات كأداة مستقلة لتخطيط الموظفين.

يُطلق على الوصف التفصيلي للأحداث المتسلسلة، مع درجة معينة من الاحتمالية التي تؤدي إلى الحالة المتوقعة لكائن التحكم أو العواقب المحتملة للاختيار الذي تم اتخاذه، اسم النصي. تتضمن التنبؤات متعددة المتغيرات وضع عدة سيناريوهات (متفائلة¾ على أمل الحصول على ظروف مواتية؛ واقعية، مبنية على ظروف عادية ومتوسطة؛ متشائم، مما يشير إلى أن الأمور يمكن أن تسوء للغاية بالنسبة للمنظمة). إن وجود ثلاثة خيارات للسيناريو يحدد الإطار الذي تكون فيه الانحرافات في الإستراتيجية مقبولة، بناءً على سيناريو واقعي. بالإضافة إلى ذلك، تعمل الخيارات المتعددة على إنشاء الأساس للمناقشات الإبداعية التي تسمح لك بتحسين النص نفسه.

في الواقع يتضمن تخطيط متطلبات الموظفين تحديد:

1. مكان ووقت حدوث النقص في الموظفين (للتعرف عليهم حسب القسم، يمكن لخدمة شؤون الموظفين إرسال استبيانات خاصة هناك).

2. كميات الطلب (الإجمالي والصافي) على موارد العمل:

¨ التنظيمية (عند إنشاء مؤسسة أو إجراء تغييرات تنظيمية)؛

¨ الحالي (للتعويض عن الانحرافات عن القاعدة) ؛

¨ واعدة.

وفي هذه الحالة تعتبر الحاجة بثلاثةوجوه :

¨ الكمية (أين وكم)؛

¨ النوعية (في من¾ التخصصات ومجموعات التأهيل) ؛

¨ مؤقت (متى).

عند تحديد الاحتياجات من الموظفين، أول شيء يجب تحديده هو:

¨ هل هذا العمل ضروري على الإطلاق؟

¨ ما إذا كان هناك حاجة فعليًا إلى موظفين إضافيين لتنفيذ ذلك؛

¨ هل من الممكن تلبية الحاجة إليهم من خلال إعادة توزيع العمال، ونقلهم الداخلي، والنقل المؤقت، وتوحيد الوظائف، وما إلى ذلك؟

3. الخيارات الممكنة لتلبية هذه الحاجة (على سبيل المثال، الإصدار، إعادة التوزيع، التدريب المتقدم).

4. الأفضل البدائل .

5. قائمة الأنشطة الإضافية.

تنقسم الحاجة إلى الموظفين إلى عامة (إجمالية) وإضافية. متطلبات عامهيساوي عدد العاملين اللازمين لحل المشكلات المنصوص عليها في خطط وبرامج الشركة، ويتم التنبؤ به بناءً على تحليلهم.

ويتم تحديد إجمالي الحاجة وفقا للمخطط التالي:

1. إجمالي وظائف الموظفين:

¨ المناصب المحتلة

¨ الأفراد المعينين حديثًا (بعد التدريب، بعد الجيش، وما إلى ذلك).

الحاجة الحالية أو فائض العمالة.

2. الحاجة إلى استبدال العمال للأسباب التالية:

¨ مع التقاعد؛

¨ التجنيد الإجباري في الجيش؛

¨ متوسطسيولة ;

¨ متوسط ​​معدل الوفيات.

الحاجة إلى الاستبدال في المستقبل لأسباب طبيعية.

3. الحاجة إلى الموظفين فيما يتعلق بتوسع الأنشطة.

4. الحاجة إلى الموظفين فيما يتعلق بتحسين الأنشطة.

5. تسريح الموظفين بسبب تسريح العمالالمواقف .

الحاجة العامة أو الفائض من الموظفين.

حاجة إضافية يمثل الفرق بين إجمالي الطلب والعدد المتوقع للموظفين في بداية الفترة حسب القسم والتخصص والمنصب وما إلى ذلك. ويأخذ في الاعتبار تطور المنظمة تحت التأثيرإن تي آر وزيادة حجم أنشطتها، والحاجة إلى استبدال الممارسين، وملء الشواغر، والاستنزاف الطبيعي. يتم الحساب لفترة التخطيط ككل وربع سنوي، حيث يتم تنفيذ العمليات المدرجة بشكل غير متساو.

بشكل منفصل، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار الحاجة إلى العمال من ملف تعريف جديد.

بالإضافة إلى ذلك، يتم تحديد الحاجة التشغيلية للموظفين، والتي تأتي من:

¨ من برنامج الإنتاج

¨ معايير الإنتاج؛

¨ النمو المخططإنتاجية العمل ;

¨ هياكل العمل.

تتميز الطرق العامة التالية لتحديد متطلبات الموظفين:

يتم حساب الحاجة إلى المتخصصين من حيث:

الحجم الإجمالي؛

¨ مستوى التعليم؛

¨ تخصصات معينة.

وهذا يجعل من الممكن:

¨ تحديد الحاجة التنظيمية للمتخصصين؛

¨ تقييم مستوى التوفير معهم؛

¨ تحديد مستوى الاستفادة المتخصصة؛

¨ حل المشكلات المتعلقة باختيار الموظفين وتنسيبهم وإعادة تدريبهم؛

عند الحساب عدد عمال القطعمأخوذ فى الإعتبار:

¨ كثافة اليد العاملة ;

¨ صندوق وقت العمل؛

¨ مستوى الالتزام بالمعايير.

عند الحساب عدد العمال المؤقتينمأخوذ فى الإعتبار:

¨ معايير الخدمة؛

¨ المعايير السكانية؛

¨ صعوبة المهام

¨ صندوق وقت العمل.

بحاجة إلى موظفينفي الممارسة العملية، يتم تحديده بطريقتين: التسمية والتشبع.

طريقة التسمية بناءً على خطط نشاط المنظمة، والتوظيف، وهيكل الوحدات الإدارية، وعدد وتسميات المناصب التي يجب شغلها من قبل المتخصصين.

تعكس تسميات المناصب مستوى المؤهلات والملف الشخصي للمتخصصين الذين يجب أن يشغلوا هذه المناصب وفقًا لهاجدول التوظيف .

يعرض جدول التوظيف الهيكل العام وعدد وظائف الموظفين المطلوبة لتنفيذ الأعمال الإدارية المخططة. جدول التوظيف هو نوع محدد من خطة الموظفين.

يتم توقيعها من قبل نائب رئيس المنظمة (رئيس الوحدة الهيكلية) واعتمادها من الشخص الأول؛ يحتوي على معلومات حول أسماء الوظائف وعدد الموظفين من الفئات المقابلة (الوحدات الوظيفية) لكل منهم، وعن الرواتب والبدلات الرسمية لهم.

وبالتالي، فإن الأخير يحدد الخصائص الكمية للموظفين، والتسميات¾ جودة عالية. وعلى هذا الأساس، من الممكن تحديد الحاجة إلى المتخصصين في سياق مجموعاتهم الفردية لفترة التخطيط.

في المرحلة الأولى من إعداد جدول التوظيف، يبدأون عادةً من المناصب المشغولة والشاغرة الموجودة، وفي المرحلة التالية يقومون بتحليل احتياجاتهم وتحسين التكوين والهيكلشؤون الموظفين .

قد يبدو جدول التوظيف كما يلي:

يتم إجراء التغييرات على جدول التوظيف بأمر من رئيس المنظمة.

لكن طريقة تعيين الموظفين كثيفة العمالة، وتعتمد دقتها على صحة جدول التوظيف وتسميات الوظائف، وتوافر المعايير الأساسية لعبء عمل المتخصص، والتي قد تكون قديمة.

في حالة عدم وجود معلومات مفصلة عن الموظفين (بشكل منفصل لمختلففئات العمال ) يتم تحديد الحاجة إلى المتخصصين على أساس معامل التشبع، مع إظهار النسبة المعيارية التي يحددها الخبراء مع العدد الإجمالي للموظفين، وتكلفة رأس المال الثابت، وحجم الإنتاج، وما إلى ذلك:

الحاجة إلى المتخصصين=
= متوسط ​​عدد الموظفين´ الحاجة المعيارية للتشبع مع المتخصصين.

هذه الطريقة لها نفس عيوب الطريقة السابقة، لأنها تعتمد على جدول التوظيف.

يتم حساب الحاجة الإضافية للمتخصصين باستخدام الصيغ التالية:

حيث تي ¾ الفترة الزمنية للحساب (بالسنوات)؛

ش ¾ الخسارة الطبيعية للمتخصصين سنويا (٪)؛

د ¾ عدد الوظائف المتخصصة التي سيتم شغلها في بداية الفترة؛

ح ¾ الزيادة السنوية في عدد الوظائف المتخصصة.

3. الحاجة العامة´ معدل استنزاف الموظفين.

عند حساب الاحتياجات الإضافية يؤخذ في الاعتبار معدل التغيب:

واستناداً إلى الحاجة الإضافية للموظفين، من المقرر اتخاذ تدابير لجذب وإعادة توزيعالتكيف ، يطلق. وإذا كان من المستحيل تنفيذها، يتم إجراء تعديلات على خطط الإنتاج والاستثمار وغيرها.

بالإضافة إلى النقص، قد يكون هناك فائض في الموظفين¾ صافي الحاجة السلبية . تؤدي الزيادة في عدد الموظفين إلى انخفاض الاهتمام بالعمل، وتدهور احتمالات النمو الوظيفي، والإفراط في إنفاق صندوق الأجور. في هذا الصدد، تنشأ مهمة تقليل الموظفين. ويتم تنفيذها مع الأخذ بعين الاعتبار التغيرات في الطلب الإجمالي¾ التدفق الخارجي (التقاعد، الانتقال إلى الإعاقة، التجنيد في الجيش، البقاء في إجازة أمومة، الذهاب للدراسة) والمكاسب (عودة الناس إلى أماكنهم).

عند تحديد الحاجة للموظفين، والوظائف الحالية والقادمة، والتغييرات التنظيمية القادمة، وبرنامج التحولات الفنية، وخطة شغل الوظائف العادية، والالتزام بالعدد والعددهياكل الموظفين الاحتياجات الحقيقية للمنظمة (يمكن أن تكون كمية ونوعية وتنظيمية وقانونية).

عند تخطيط الموظفين، فمن المستحسن تحديد وفوراتها النسبية.

1. عن طريق تقليل كثافة اليد العاملة:

2. من خلال تقليل وقت العمل الضائع:

3. من خلال إدخال تدابير لتحسين الإنتاج:

المرحلة الثالثة من دورة تخطيط الموظفين هي وضع خطط وبرامج محددة:

¨ جذب الموظفين، وإطلاق سراحهم، واستخدامهم بشكل فعال، وترقيتهم، وشغل مناصب الموظفين الرئيسية؛

¨ التعريف والتأهيل والوظيفة والتطوير؛ التدريب والتدريب المتقدم للموظفين؛ الإجراءات في سوق العمل؛

¨ تنظيم التدريب المهني، وإعادة التدريب، والتدريب المتقدم؛

تحسينات ظروف العمل ;

¨ تطوير أنظمة الأجور والمزايا الاجتماعية والمزايا ؛

¨ الزيادات في الأجور والمدفوعات الأخرى؛

¨ تمويل الأحداث ذات الصلة، وما إلى ذلك.

للمراقبة الذاتية لمعرفتك المكتسبة، قم بإكمال مهام التدريب
من مجموعة من الكائنات إلى الفقرة الحالية ..

يتم تحصيل الضريبة الاجتماعية الموحدة (المساهمات في الأموال من خارج الميزانية) بالمعدل المحدد من صندوق رواتب الموظفين.

يتم تحديد صندوق وقت العمل وفقًا لورقة العمل - التقويم.

الجدول 12

حساب تكلفة الخدمات (ألف روبل)

الخطة التنظيمية.

يكشف هذا القسم من خطة العمل عن الشكل التنظيمي والقانوني للمؤسسة. يتم إثبات الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة (الخطية والوظيفية ومصفوفة الموظفين).

الهيكل التنظيمي للإدارة لشركة Progress LLC

أرز. 9. الهيكل الإداري التنظيمي لشركة بروجرس ذ.م.م

بالإضافة إلى ذلك، يتناول هذا القسم أيضًا المشكلات التالية:

ما هي المتخصصين المطلوبين، وتوزيع واجباتهم ومسؤولياتهم؛

أشكال المكافآت وطرق الحوافز.

تعتمد كفاءة المؤسسة بشكل كبير على الشكل التنظيمي المختار لإدارتها. لذلك يجب أن يتوافق الهيكل التنظيمي للإدارة مع كائن الإدارة المحدد (المؤسسة) وأهدافها وشروطها.

أحد مؤشرات تقييم فعالية الهيكل التنظيمي هو مؤشر الأداء المتكامل.

CEF. = 1- زو * كوب، أين

Zu - تكاليف الإدارة لكل موظف في جهاز الإدارة؛

كوب - حصة عدد الموظفين الإداريين في إجمالي عدد الموظفين؛

F1 - إنتاجية رأس المال (حجم الخدمات والمنتجات المباعة لكل وحدة من رأس المال الثابت والعامل)

F2 - نسبة رأس المال إلى العمالة (تكلفة رأس المال الثابت ورأس المال العامل لكل موظف).

الشرط الرئيسي لإدارة الشركات الصغيرة في ظروف السوق هو ضمان قدرتها على التكيف (القدرة على التكيف والمرونة) مع ظروف العمل المتغيرة.

نظرًا لعدم وجود مؤشرات مباشرة لفعالية الهيكل الإداري التنظيمي، يتم استخدام معايير غير مباشرة، مثل تكاليف الحفاظ على هذا الهيكل الإداري وحصتها في إجمالي تكاليف الإنتاج للمؤسسة، وبساطته (عدد المستويات، حجم الإنتاج) الهيكل وعدد الأقسام وقنوات الاتصال وتكاليف صيانة إدارة الجهاز وما إلى ذلك). ومن المعروف أنه كلما زاد عدد التوصيلات، كلما زاد عدد مستويات التحكم، انخفضت كفاءة نظام التحكم.

يعد نظام إدارة المؤسسات الخطي الوظيفي هو الأكثر فعالية للشركات الصغيرة.

خطة مالية.

يتناول هذا القسم من خطة العمل قضايا الدعم المالي لأنشطة الشركة والاستخدام الأكثر فعالية للأموال المتاحة بناءً على تقييم المعلومات المالية الحالية والتوقعات لبيع الخدمات في الفترات اللاحقة.

في هذا القسم من خطة العمل، يتم إجراء الحسابات التالية:

· توزيع صافي الربح.

· الرصيد النقدي؛

· دخل ونفقات المشروع.

· الخطة المالية للشركة.

· حساب (رسم بياني) لنقطة التعادل.

· التنبؤ بتوازن أصول وخصوم المنشأة.

الجدول 13

معدلات

خطة الإنتاج

برنامج إنتاج وبيع المنتجات.

متطلبات الأصول الثابتة

متطلبات رأس المال العامل - ___________________ فرك.

إجمالي الحاجة للاستثمار _________________ فرك.

الحاجة إلى المواد الخام والمواد والمنتجات

حساب حاجة الشركة من الموارد لبرنامج الإنتاج في السنة المخططة.

الماء البارد والصرف الصحي

السكان (بما في ذلك ضريبة القيمة المضافة) 24.40

المستهلكون الآخرون (باستثناء ضريبة القيمة المضافة) 44.11

الماء الساخن 198.81 روبل روسي/مⁿ

الكهرباء شاملة ضريبة القيمة المضافة لكل كيلوواط/ساعة 3.08

الغاز الطبيعي - 3785 روبل روسي. لكل 1000 متر مكعب م.

الطاقة الحرارية - 1235.03 فرك. لكل Gcal (بما في ذلك ضريبة القيمة المضافة).

تتمثل المهمة الرئيسية في تنظيم الإنتاج في ضمان تحقيق ميزانية الإنتاج مع تقليل التكاليف وتحقيق مؤشرات الجودة المخططة.

يشير إلى المرافق والمباني والموارد التي تخطط لاستخدامها في إدارة أعمالك: ما هو المبنى الذي ستعمل فيه، وما الأثاث والآلات والمعدات اللازمة لعملك، وما هي المواد الخام والإمدادات التي سيتم استخدامها لإنتاج السلع أو تقديم الخدمات.

ستحتاج إلى البحث عن احتياجاتك من المواد تمامًا كما فعلت مع المعدات التي تحتاجها. للقيام بذلك بشكل صحيح، يجب عليك إعداد رسومات تفصيلية للمنتجات التي تخطط لإنتاجها (ستحتاج إلى هذه الرسومات في أي حال). بناءً على هذه الرسومات، ستتمكن من تجميع قائمة المواد لكل منتج في المستقبل، أي. قائمة المواد موضحاً بها الكمية المطلوبة لكل منتج (نسب الاستهلاك). ستحتاج بعد ذلك إلى هذه القوائم لحساب جميع احتياجاتك المادية.

تحتاج أيضًا إلى معرفة الموردين الذين ستطلب منهم، ونموذج الطلب، ودورة التسليم، وشروط إرجاع البضائع المعيبة.

تحديد الأهداف للسنة المخططة

تم تحديد هدفين رئيسيين للعام المخطط له:

زيادة حجم المبيعات بنسبة 20% على الأقل؛

تحقيق ربحية لا تقل عن 50% من مبيعات التصدير.

أصول الإنتاج الرئيسية للمؤسسة هي وسائل العمل التي تشارك في العديد من دورات الإنتاج، وتحتفظ بشكلها الطبيعي وتنقل قيمتها إلى المنتج المُصنَّع في أجزاء عندما تتآكل. يتم التعبير عن قانون إعادة إنتاج رأس المال الثابت في حقيقة أنه في ظل الظروف الاقتصادية العادية، يتم استعادة قيمته المدخلة في الإنتاج بالكامل، مما يوفر الفرصة للتجديد الفني المستمر لوسائل العمل. مع الاستنساخ البسيط على حساب صندوق الاستهلاك، تشكل الشركات نظاما جديدا لأدوات العمل، يساوي قيمة البالية. لتوسيع الإنتاج: هناك حاجة إلى استثمارات جديدة للأموال، يتم جذبها بشكل إضافي من الأرباح، ومساهمات المؤسسين، وإصدار الأوراق المالية، والائتمان، وما إلى ذلك.

في إدارة الأصول الثابتة، يتم استخدام نظام تقييم مختلف، والذي يتم تحديده من خلال الإعداد المستهدف لقياس قيمة رأس المال الثابت: لأنشطة الإنتاج الداخلي وتقييم النتائج، لحساب الاستهلاك وحساب الضرائب، للبيع والإيجار ومعاملات الضمانات وما إلى ذلك. الأنواع الأساسية لتقييم الأصول الثابتة هي: القيمة الأولية والاستبدال والقيمة المتبقية.

التكلفة الأولية الكاملة للأصول الثابتة هي مجموع التكاليف الفعلية بالأسعار الجارية لـ: اقتناء أو إنشاء وسائل العمل: تشييد المباني والهياكل، وشراء ونقل وتركيب وتركيب الآلات والمعدات، وما إلى ذلك. مع مرور الوقت، تتراكم الاختلالات في التكلفة الأولية للأصول الثابتة والتناقضات.

تعبر تكلفة الاستبدال عن تقييم لإعادة إنتاج الأصول الثابتة في الظروف الحديثة في وقت إعادة التقييم.

الدرس 7. تخطيط عدد العاملين في المنظمة وصندوق أجورهم. تخطيط تكلفة المنتج

د/ض تحديد عدد الموظفين وصندوق الأجور. تخطيط المؤشرات الرئيسية التي تميز البرنامج الإنتاجي للمنظمة.

موظفي المؤسسة

الموظفون (موظفو العمل) في المؤسسة هم التكوين الرئيسي للعمال المؤهلين في مؤسسة أو شركة أو مؤسسة.

عادة، يتم تقسيم القوى العاملة في المؤسسة إلى موظفي الإنتاج والموظفين العاملين في الأقسام غير الإنتاجية.

الفئة الأكثر عددًا والأساسية لموظفي الإنتاج هم عمال المؤسسات (الشركات) - الأشخاص (العمال) الذين يشاركون بشكل مباشر في إنشاء الأصول المادية أو العمل على تقديم خدمات الإنتاج ونقل البضائع. ينقسم العمال إلى رئيسيين ومساعدين.

يشمل العمال الرئيسيون العمال الذين يقومون بشكل مباشر بإنشاء الناتج (الإجمالي) القابل للتسويق للمؤسسات ويشاركون في تنفيذ العمليات التكنولوجية، أي. التغييرات في الشكل والحجم والموضع والحالة والبنية والخصائص الفيزيائية والكيميائية وغيرها من خصائص أشياء العمل.

يشمل العمال المساعدون العمال الذين يعملون في صيانة المعدات وأماكن العمل في ورش الإنتاج، وكذلك جميع العاملين في المتاجر والمزارع المساعدة.

يمكن تقسيم العمال المساعدين إلى مجموعات وظيفية: النقل والتحميل، والتحكم، والإصلاح، والأدوات، والتدبير المنزلي، والمستودعات، وما إلى ذلك.

المديرون هم موظفون يشغلون مناصب مديري المؤسسات (المديرين، رؤساء العمال، كبار المتخصصين، وما إلى ذلك).

المتخصصون - العمال الحاصلون على تعليم متخصص عالي أو ثانوي، وكذلك العمال الذين ليس لديهم تعليم خاص، ولكنهم يشغلون منصبًا معينًا.

الموظفون - العمال الذين يقومون بإعداد ومعالجة المستندات والمحاسبة والرقابة وخدمات الأعمال (الوكلاء والصرافون والكتبة والسكرتارية والإحصائيون، وما إلى ذلك).

موظفو الخدمة المبتدئون - الأشخاص الذين يشغلون مناصب في رعاية المباني المكتبية (عمال النظافة، عمال النظافة، وما إلى ذلك)، وكذلك في خدمة العمال والموظفين (السعاة، عمال التوصيل، وما إلى ذلك).

تميز نسبة الفئات المختلفة من العمال إلى إجمالي عددهم هيكل الموظفين (الموظفين) في مؤسسة أو ورشة عمل أو موقع. يمكن أيضًا تحديد هيكل الموظفين من خلال خصائص مثل العمر والجنس ومستوى التعليم والخبرة العملية والمؤهلات ودرجة الامتثال للمعايير وما إلى ذلك.

يشكل موظفو الإنتاج - العمال المشاركون في الإنتاج وصيانته - الجزء الأكبر من موارد العمل في المؤسسة. يتم تخطيط موارد العمل من خلال تحديد احتياجات العمال والمتخصصين والموظفين حسب الفئة. ولهذه الأغراض، يتم إعداد جدول التوظيف للعمال والموظفين بشكل منفصل.

جدول توظيف العمال

عند حساب الرقم، يتم أولا إجراء الحسابات التقريبية مع مراعاة صندوق الوقت والوفاء بمعايير الإنتاج. يتم حساب عدد العمال المساعدين والمساعدين بشكل منفصل. يتم تحديد عدد المتخصصين والموظفين والفئات الأخرى من موظفي الإدارة من قبل الموظفين العاديين.

قائمة التوظيف من المتخصصين والموظفين X

مجموع رسوم الاستهلاك(AO) يتم تحديده بالصيغة:

AO=C من * N/100%،

حيث C of هو متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة، بالروبل؛

ن - معدل الاستهلاك للاستعادة الكاملة للأصول الثابتة % من قيمتها الدفترية.

ويجب تلخيص نتائج الحساب في الجدول 18.

الجدول 18

ماذا سنفعل بالمواد المستلمة:

إذا كانت هذه المادة مفيدة لك، فيمكنك حفظها على صفحتك على الشبكات الاجتماعية:

جميع المواضيع في هذا القسم:

إنتاج
المبادئ التوجيهية لعمل دورة حول موضوع "تطوير خطة عمل لمشروع مبتكر" لطلاب كلية التكنولوجيا الكيميائية

البيانات الأولية لأعمال الدورة
الرقم الرقم البيانات الأولية مصدر المعلومات 1. الأداء الفني (الشهادة) للمعدات الرائدة

الخصائص العامة للمؤسسة والمنتجات
من الضروري في هذا القسم إظهار المزايا الرئيسية للمؤسسة وآفاق تطويرها، مع إيلاء اهتمام خاص للسمات المميزة للمنتجات المنتجة. معلومات مختصرة

تحليل بيئة المؤسسة
يتم تمثيل بيئة المؤسسة في المقام الأول من قبل المستهلكين والمنافسين. من الضروري أن نتخيل بوضوح من سيشتري المنتج، وكذلك المكان الذي ستحتله المؤسسة في السوق.

تحليل وتقييم المنافسين
مؤشرات التنافسية الرتبة، R النتيجة KS Bf Bk1

تشكيل الهيكل التنظيمي
وبناء على هذه المجموعة من الوظائف، من الضروري تشكيل الهيكل التنظيمي الأمثل. المثال على النحو التالي (الشكل 1). &

قائمة مسؤوليات الوظيفة وخصائصها
المنصب عدد الموظفين التعليم الخبرة العملية المسؤوليات الوظيفية الرتبة العمر

مراحل ما قبل الإنتاج
الرقم الرقم اسم المرحلة محتويات العمل 1. مرحلة ما قبل الإنتاج · تشييد المباني والمنشآت (أو

الجدول الزمني لأنشطة الإنتاج
الأنشطة السنة 0 السنة الأولى السنة الثانية السنة الثالثة 1. الدفاع عن خطة العمل للمستثمرين

برنامج الإنتاج
اسم المؤشر قيمة المؤشر حسب السنة السنة الأولى السنة الثانية السنة الثالثة ...

كائنات ومجالات الاستثمار
اسم الكائن الكمية سعر الوحدة التكلفة الإجمالية التفاصيل 1. بناء (إيجار) الإنتاج

تكاليف إعداد وتركيب المعدات
اسم المعايير٪ من تكلفة المعدات 1. لبناء الأساسات 2. للتكنولوجيا

متطلبات الأصول الثابتة
الأصول الثابتة السنة الأولى السنة الثانية السنة الثالثة عدد الوحدات إجمالي التكلفة إجمالي الاستهلاك

الحاجة إلى رأس المال العامل
السنوات اسم رأس المال العامل حجم الإنتاج سنويا، فلوريدا. معدل الاستهلاك لمنتج واحد، وحدات طبيعية

تخطيط تكلفة المنتج
لتحديد تكلفة الإنتاج المخططة، من الضروري حساب التكلفة لكل وحدة إنتاج وإنتاجها السنوي (الجدول 12). الجدول 12

موظفي المتجر
مراحل الحساب محتويات العمليات الحسابية التفاصيل 1. حساب الأرقام

حساب الموظفين
فئة الموظفين مستوى الخدمة، Nobs عدد المناوبات في اليوم، S عدد وحدات المعدات، n الإقبال، الملاحة

موظف واحد متوسط
الرقم الرقم المؤشرات عدد الساعات 1. صندوق التقويم لساعات العمل

جدول المناوبة
عدد الورديات ساعات العمل أيام الشهر

القيمة المتبقية للأصول الثابتة
الرقم الرقم اسم الأصول الثابتة نسبة الإهلاك % السنة الأولى السنة الثانية ... من

خطة مالية
يلخص هذا القسم جميع المواد السابقة ويعرضها من الناحية النقدية. الغرض من هذه الخطة هو تحديد مدى فعالية المشروع المقترح بناءً على تقييم الوضع المالي والوضع الحالي

خطة الدخل والمصروفات
عنوان المقال قيمة المؤشر حسب سنة المشروع السنة الأولى السنة الثانية السنة الثالثة 1. حجم المبيعات

حساب الضرائب المتعلقة بالنتائج المالية
اسم المؤشر شروط الحساب القيمة حسب السنة السنة الأولى السنة الثانية السنة الثالثة

كسر حتى التحليل
الغرض من التحليل هو تحديد نقطة التعادل، أي. الحد الأدنى لحجم المبيعات الذي لا تتكبد منه الشركة خسائر. وهذا يعني أن الإيرادات من مبيعات المنتجات

هيكل التدفق النقدي
التدفق الداخلي التدفق الخارجي 1. الإيرادات من مبيعات المنتجات 1. تكاليف الإنتاج ومبيعات المنتجات 2. الاستهلاك

خطة التدفق النقدي
اسم المؤشر قيمة المؤشر حسب السنة قبل بدء الإنتاج السنة الأولى السنة الثانية ...

البيانات الأولية لحساب مؤشرات أداء المشروع
اسم المؤشر السنة الأولى السنة الثانية السنة الثالثة .... مبلغ السنة التاسعة

الميزانية العمومية في نهاية العام
الأصول السنة الأولى السنة الثانية السنة الثالثة الالتزامات السنة الأولى السنة الثانية السنة الثالثة

حساب المؤشرات المالية
اسم المؤشر تسمية المؤشر البسط المقام القاعدة 1. نسب السيولة

المخاطر والتدابير اللازمة للحد من عواقبها
أنواع المخاطر إجراءات للحد من عواقب المخاطر · الطلب غير المستقر · المخاطر الناجمة عن سلوك المنافسين · ظهور البدائل