Személyi követelmények tervezése. Személyzet- és bérszükséglet

2.4.5 Személy- és bérszükséglet

A vállalkozás a termelési folyamatban közvetlenül részt vevő, adminisztratív és karbantartó személyzetet alkalmaz

A modellezés 2 óra, a vágás 1 óra, a ráncolás 1 óra, a varrás (a varrógép teljesítménye alapján) 40 perc, a rárakás 5 perc, a vasalás 1 óra. Ezeknek a folyamatoknak összesen 6 órát kell eltöltniük, azaz. 1 munkanap. Ezekhez a műveletekhez a tervezett termelési mennyiségek alapján 1 fő szükséges.

A pótmunka 14 órát vesz igénybe, 2 munkanap. Ezért ahhoz, hogy a gyártási folyamat állandó legyen, ehhez a művelethez 2 ember szükséges.

Egy-egy varrónő éves munkaideje 360 ​​óra. A fizetés órabér. Óra = 150 dörzsölje. A bérköltség 162 000 RUB.

A takarító éves munkaideje 240 óra, az órabér 100 rubel. Bérköltség - 24 000 rubel.

2 eladó dolgozik minden második napon, egymást cserélik. 1 óra munkaidő 120 rubel. Heti 7 napot, napi 10 órát dolgoznak. 7000 a fizetésük, i.e. mindegyikük 8400 rubelt kap havonta, éves bérköltsége 100800 rubel.

Az igazgató és a könyvelő fizetése a vállalkozás nyereségétől függ (ők az alapítók). Átlagosan havi fizetésük 15 000 rubel.

8. táblázat: Személyi és bérezési követelmények

Az alátámasztó adatokat a függelék E. táblázata számítja ki.

2.4.6 Költségszámítás

9. táblázat

Ez a rész azt a marketing stratégiát írja le, amellyel a vállalat képességeit a piaci helyzethez kell igazítani.

Az árpolitika elemzését a 10. táblázat mutatja be.

10. táblázat Az árpolitika elemzése

A tervezett ár az alábbiak szerint alakul:

C = (C s + P) + ÁFA,

С с – termelési egységenkénti összköltség, dörzsölje.

P – termelési egységre jutó tervezett nyereség

ÁFA – általános forgalmi adó

C = 1100 + 682 + 220 = 2922 dörzsölje.

Rugalmassági együttható = ,

Q1, Q2 – a tervezett vállalkozás és a fő versenytárs értékesítési volumene

P1, P2 – a tervezett vállalkozás és a fő versenytárs egységárai.

0,3<1, следовательно спрос неэластичен по цене, то есть изменение цены единицы продукции на 1% повлечет изменение объема продаж в натуральных единицах меньше чем на 1%.

Ugyanilyen fontos az árazási stratégia megválasztása. Mivel a cég több éve a piacon van, ragaszkodik a magas minőség és a magas árak stratégiájához.

Az értékesítés ösztönzésére, a kereslet generálására és az értékesítés utáni szolgáltatás megszervezésére szolgáló módszereket a 11. táblázat mutatja be.

11. táblázat Keresletgeneráló és értékesítésösztönző rendszer elemzése

Tulajdonforma – Korlátolt Felelősségű Társaság.

A szervezeti felépítés a következő:

Rendező

Könyvelő varrónő 1 varrónő 2 varrónő 3 Takarítónő

Dolgozók névsora:

Főigazgató – Perepelkin Szergej Aleksandrovics. Életkor 37 év. Közgazdasági felsőoktatás. Kereskedelmi struktúrákban szerzett tapasztalat – 15 év, beleértve a felső vezetést is – 5 év.

Főkönyvelő – Khmelnitskaya Olga Andreevna. Életkor 36 év. Közgazdasági felsőoktatás. Szakmai tapasztalat - 10 év.

Varrónők-autósok:

1. Ivanova Anna Mihajlovna. Életkor 25 év. Középfokú szakirányú végzettség, szak - szabó-szabó. Szakmai tapasztalat - 5 év.

2. Popova Szvetlana Ivanovna. Életkor 33 éves. Középfokú szakirányú végzettség, szak - szabó-szabó. Szakmai tapasztalat - 10 év.

3. Grescsuk Tatyana Aleksandrovna. Életkor 35 év. Végzettség – középfokú szak, szak – szabó-szabó. Szakmai tapasztalat - 10 év.

Eladók:

1. Vrunova Valentina Alekseevna. Életkor 27 év. Közgazdasági felsőoktatás.

2. Pestrekova Maria Stepanosna. Életkor 23 év. Iskolai végzettség – felsőoktatási.

A takarítónő Milyukova Maria Mikhailovna. Életkor 46 év.

A szervezeti struktúra hatékonyságát a következő képlet határozza meg:

Z – alkalmazottra jutó gazdálkodási költségek.

L – a vezetői létszám aránya az összlétszámon belül

Fo - az eszközök megtérülése

Fv – tőke-munka arány

K = 1- = 1-0,002 = 0,992, ami a szervezeti struktúra hatékonyságát jelzi.

Ez a rész a kockázatok listáját tartalmazza, amelyek közül a legfontosabbakat választottuk ki.

12. táblázat Pénzügyi és gazdasági kockázatok

A kockázat kiszámítása a következőképpen történik:

1. Az előző 6 évben a jövedelmezőségi szint: 7, 11, 13, 10, 6, 8%.

2. tervezett jövedelmezőségi szint – 10%

3. Átlagos súlyozott jövedelmezőség = 1/6·7+1/6·11+1/6·13+1/6·10+1/6·6+1/6·8 = 9,17

4. Szórás = (7-9,17) 2 1/6+(11-9,17) 2 1/6+(13-9,17) 2 1/6+(10-9,17) 2 1/6+(6-9,17) 2 1/6+(8-9,17) 2 1/6 = 5,91

5. Szórás = = =2,4

Ez azt jelenti, hogy a termék jövedelmezőségének valószínű eltérése az átlagos értéktől ±2,4, i.e. A pesszimista előrejelzés szerint 7,6, az optimista előrejelzés szerint 12,4 százalékos jövedelmezőségre számíthatunk. Itt van egy kis kockázat, mert... a jövedelmezőség tervezett szintje 10%.

Ez a rész összefoglalja a szakaszok összes korábbi anyagát, és értékben mutatja be azokat.

13. táblázat A nettó eredmény megoszlása ​​(megtakarítási és fogyasztási alapok tervezése)

14. táblázat Pénztáregyenleg

15. táblázat Bevételek és kiadások

Termék jövedelmezősége = Nettó. Profit / teljes költség*100% = 886434/1430129*100% = 61,98%

Értékesítési megtérülés = nettó nyereség / bevétel *100% = 886434/2600000*100% = 34,1%

Kritikus termelési mennyiség:

V cr = UPZ / C – UPZ,

ahol SPL a félig fix költségek összege (dörzsölje)

P – egységár, dörzsölje.

UPZ – a feltételesen változó költségek összege termelési egységenként, dörzsölje.

2004: V cr = = 606, azaz. évi 606 öltöny legyártásával a vállalkozásnak nem lesz vesztesége, de nyeresége sem.

Visszafizetési időszak:

T = ZPF / (V/360)

Ahol a ZPF a pénzügyi erő határa

ZPF = V – V kr

V – az első évre tervezett termelési mennyiség.

T = = 192,8 nap vagy 6,4 hónap.

16. táblázat A vállalkozás eszközeinek és forrásainak előrejelzési egyenlege

A táblázat: A szükséges alapanyag tömegének kiszámítása

B. táblázat Az összes eszközigény számítása évenként

B. táblázat: Befektetett eszközök költsége

A tárgyi eszközök teljes költsége 2006-ban 174 000 rubel volt. A következő években nem terveznek tárgyi eszközök beszerzését.

D. táblázat Nyersanyagok és segédanyagok költsége

E. táblázat Tervezett létszám és bérköltségek szintje

1. Üzleti tervezés: Tankönyv szerkesztette V.M. Popov és S.I. Lyapunova.-M.: Pénzügy és Statisztika, 2000.-672 p.

2. Üzleti tervezés: A teljes útmutató / Colin Barrow, Paul Barrow, Robert Brown.-M.: FAIR PRESS, 2003-400p.

3. Üzleti tervezés. Gyakorlati útmutató. V. G. Poljakov, V. D. Markova.-Novoszibirszk, „Ekor”, 1993.-79 p.

4. Üzleti tervek. Teljes referencia útmutató./Szerk. ŐKET. Stepanova – M.: Alapismeretek laboratóriuma, 2001.-240.

5. Gribov V.D., Gruzinov V.P. Vállalkozásgazdaságtan: Tankönyv. Workshop.-M.: Pénzügy és Statisztika, 2004.-336 p.

6. David G. Bangs. Útmutató az üzleti terv írásához. Szerk. Makarevich L.M. - M.: "Finpress" kiadó, 1998-256p.

7. Orlova E.R. Üzleti terv: az írás során felmerülő főbb problémák és hibák - M.: Omega-L, 2004.-160p.

8. Műhelymunka egy vállalkozás üzleti tervének kidolgozásáról és pénzügyi elemzéséről: Tankönyv. - M.: Pénzügy és Statisztika, 2003.-160 p.

9. Vállalkozásgazdaságtan: Tankönyv. Workshop.-3. kiadás, átdolgozott, kiegészítő..-M.: Pénzügy és Statisztika, 2004.-336p.

Ez csökkentette az árbevételt. 7.4 Az Integro-Trading LLC gazdasági tevékenységei pénzügyi mutatóinak közgazdasági elemzése A szervezet pénzügyi tevékenységét a szervezet pénzügyi forrásainak rendelkezésre állását, elosztását és felhasználását tükröző mutatórendszer jellemzi. A pénzügyi állapot a pénzügyi kapcsolatrendszer minden elemének kölcsönhatása eredménye...

Mellékletek. A javasolt tevékenységek összegzésére diagramba (alkalmazásba) rendszerezhetők. A diagram bemutatja az Edelweiss LLC gazdasági tevékenységének javításának főbb irányait. A vállalkozás működésének javítása érdekében szakképzett, megfelelő végzettséggel rendelkező személyeket kell kiválasztani. A munkatársak kommunikációs készségeinek fejlesztése hozzájárul a...

A tervezési folyamat a tervben találja meg logikus következtetését. Terv hivatalos dokumentumnak nevezik, amely tükrözi:

¨ előrejelzések a szervezet fejlődésére és tevékenységének egyes szempontjaira (ebben az esetben¾ személyzet);

¨ az előtte álló köztes és végső feladatok;

¨ a jelenlegi tevékenységek összehangolására és a források elosztására szolgáló mechanizmusok;

¨ vészhelyzeti tervek.

Személyi tervek:

¨ más típusú tervek és programok kiegészítése és meghatározása;

¨ biztosítja ezek végrehajtását a szükséges létszámú és képzett személyzet által, elfogadható költségek mellett;

¨ lehetővé teszi az alkalmazottak toborzásának és előléptetésének, szakmai képzésének és fejlesztésének hatékony megszervezését;

¨ segít csökkenteni az általános költségeket stb.

A terveket a teljesítési időpontok szerint szokás felosztani:

¨ tovább hosszútávú(5 év felett), amely egy meghatározott célt képvisel;

¨ középlejáratú(egy évtől 5 évig), különféle típusú programok formájában léteznek;

¨ rövid időszak(legfeljebb egy évig), költségvetés formájában,hálózati grafikonok stb. A rövid távú tervek egy fajtája az operatív tervek, amelyeket egy műszaktól egy hónapig terjedő időszakra készítenek.

Nézzük meg számos terv tartalmátszemélyzet és elkészítésének menete egy középtávú terv mintájára (2- 5 év) személyi követelményterv.

Alapját a beruházási, termelési, értékesítési tervek, kutatási programok, stb. képezik. A személyzeti tervezés feladata itt az, hogy a szükséges kivitelezőket megvalósítsák.

Az emberi erőforrás tervezés első szakasza a rájuk vonatkozó, az elmúlt 5 évre vonatkozó információk elemzése, amely a következőkre vonatkozik:

¨ a személyzet objektív jellemzői (életkor, nem stb.);

¨ felépítése (képzettségi szint szerinti megoszlás, a szervezetben eltöltött idő);

¨ a munkafolyamat során elvégzett feladatok listája (mit, mikor, miért, hol és hogyan végeznek; ki a felelős a személyekért, az anyagi és anyagi erőforrásokért; kivel történik az interakció);

¨ előadókkal szemben támasztott követelmények (tapasztalat, szaktudás, speciális képzettség,képességeit , fizikai adatok);

¨ időveszteség (okokból);

¨ munka közben végzett feladatok;

¨ a foglalkoztatás jellege (teljes vagy részmunkaidős, ideiglenes vagy állandó);

¨ a munkaidő és a pihenés időtartama;

¨ a mobilitás mértéke;

¨ utódlási terv;

¨ üzemmód (egyműszakos vagy többműszakos);

¨ az alap- és pótbérek, prémiumok összege;

¨ szociális juttatások;

¨ munkák (típusok, mennyiség, műszaki jellemzők);

¨ fizikai, gazdasági, szociális munkakörülmények stb.

A személyzeti információkkal szemben támasztott követelmények a következők:

¨ egyszerűség (minimálisan szükséges adat);

¨ áttekinthetőség (táblázatok, grafikonok használata);

¨ egyértelműség (nincs kétértelműség);

¨ belső, külső és időbeli összehasonlíthatóság;

¨ pontosság, a szállítás hatékonysága.

A ciklus második szakaszaszemélyzeti tervezés van előrejelzés a humánerőforrás fejlesztésének különféle lehetőségei a jövőben (felszabadulás, többletigények, struktúra, valamint munkaerő-piaci kínálat). Az első szakaszban a jelenlegi személyi helyzet elemzésének és értékelésének eredményein alapul.

A személyi előrejelzéseket elsősorban mennyiségi (pont vagy intervallum) halmaz formájában dolgozzák ki, és ritkábban¾ minőségi mutatók, valamint ezek elérésének valószínűségére vonatkozó becslések. A legegyszerűbb esetben az előrejelzés egy adott esemény lehetőségére vagy lehetetlenségére vonatkozó kijelentés.

A gyakorlatban többféle módszert alkalmaznakelőrejelzés . A legegyszerűbb közülük¾ extrapoláció, vagy a jövőbe vetítés. Lényege abban rejlik, hogy a korábban létező személyi fejlesztési irányzatokat, például a létszám- és szerkezetváltozás ütemét és irányát automatikusan átadják neki. Ez a módszer azonban csak olyan stabil, ellenőrzött körülményekre alkalmas, amelyek belátható időn belül nem változhatnak, és legalább egy évtizedes helyzettanulmányozást igényel. Ha egy szervezet működési körülményei várhatóan instabilok, de az események közötti ok-okozati összefüggések továbbra is láthatók, összetettebb, matematikai modelleken alapuló módszerek alkalmazhatók az előrejelzésre.

Mindkét típusú előrejelzés a lényeg genetikai megközelítés hozzá, melynek segítségével a múlt ismerete, a jelenlegi helyzet, változásának iránya és üteme alapján hozzávetőleges jövőképet lehet rajzolni.

A jövő azonban annyira bizonytalan lehet, hogy a genetikai megközelítés alkalmazása nem biztos, hogy megbízható eredményeket ad. Ebben az esetben a módszert használják szakértői értékelések. A személyzeti fejlődés kilátásairól és főbb jellemzőiről szóló szakértői vélemények összehasonlításán alapul. Ez lehetővé teszi, hogy hozzávetőleges képet rajzoljon a helyzetről.

A szakértői értékelések módszere képezi az alapot az előrejelzés normatív megközelítése. Ellentétben a genetikai megközelítéssel, amelynek keretein belül a jövőt lépésről lépésre vezetik le a múltból, a normatív megközelítés lehetővé teszi, hogy azonnal kész képet rajzoljon róla, amelyből kiindulva megtalálhatja azt az utat, amelyen végig kell haladnia. haladjon felé.

Példaként hozzuk fel egy vállalat azon képességét, hogy előre jelezze személyi helyzetének bizonyos aspektusait:

Az előrejelzéseket bizonyos feltételezések hogy a helyzet így fog alakulni és nem másként, és a feltételezések kitöltik az előrejelzések által hagyott űrt. Ha nincs elég anyag a következtetésekhez, a feltételezéseket független személyzeti tervezési eszközként használják.

A szekvenciális események részletes leírását, amelyek bizonyos fokú valószínűséggel vezetnek a vezérlőobjektum előrejelzett állapotához vagy a meghozott választás lehetséges következményeihez, ún. forgatókönyv. A többváltozós előrejelzések több forgatókönyvet tartalmaznak (optimista¾ kedvező feltételek reményében; reális, normál, átlagos körülmények alapján; pesszimista, ami arra utal, hogy a dolgok nagyon rosszul alakulhatnak a szervezet számára). Három forgatókönyv-opció jelenléte határozza meg azt a keretet, amelyen belül a stratégia eltérései elfogadhatók, egy reális forgatókönyv alapján. Ezenkívül több lehetőség teremt alapot a kreatív vitákhoz, amelyek lehetővé teszik magának a szkriptnek a fejlesztését.

A személyi követelmények tényleges tervezése magában foglalja a következők meghatározását:

1. A személyi hiányok előfordulásának helye és ideje (osztályonkénti azonosítására a személyzeti szolgálat speciális kérdőíveket küldhet oda).

2. Munkaerőforrások iránti kereslet (bruttó és nettó) mennyisége:

¨ szabályozási (vállalkozás létrehozásakor vagy szervezeti változtatások végrehajtásakor);

¨ áram (a normától való eltérések kompenzálására);

¨ ígéretes.

Ebben az esetben a szükségességet háromban veszik figyelembeszempontokat :

¨ mennyiségi (hol, mennyi);

¨ minőségi (kiben¾ szakterületek, képesítési csoportok);

¨ ideiglenes (mikor).

A személyzeti igény meghatározásakor először a következőket kell meghatározni:

¨ szükség van-e egyáltalán erre a munkára;

¨ hogy ténylegesen szükség van-e további alkalmazottakra annak elvégzésére;

¨ Ki lehet-e elégíteni a rájuk vonatkozó igényt a dolgozók újraelosztásával, belső áthelyezésével, ideiglenes áthelyezésével, a funkciók összevonásával stb.

3. Lehetséges lehetőségek ezen igény kielégítésére (például felszabadítás, újraelosztás, továbbképzés).

4. A legjobb alternatívák .

5. További tevékenységek listája.

A személyzeti igény általános (teljes) és kiegészítő csoportokra oszlik. Általános követelmény megegyezik a vállalat terveiben és programjaiban lefektetett problémák megoldásához szükséges létszámmal, és azok elemzése alapján előrejelzik.

A teljes szükséglet meghatározása a következő séma szerint történik:

1. Alkalmazottak, összesen:

¨ betöltött pozíciók;

¨ újonnan felvett személyi állomány (kiképzés után, hadsereg után stb.).

Jelenlegi munkaerő-szükséglet vagy többlet.

2. A munkavállalók helyettesítésének szükségessége a következők miatt:

¨ nyugdíjazással;

¨ behívás a hadseregbe;

¨ átlagosfolyékonyság ;

¨ átlagos halálozási arány.

Természetes okok miatt a jövőben csere szükséges.

3. A tevékenységbővítéshez kapcsolódó személyi szükséglet.

4. A tevékenység fejlesztésével kapcsolatos személyi szükséglet.

5. Személyi állomány elbocsátások miatti felszabadításapozíciókat .

Általános személyzeti szükséglet vagy többlet.

További igény a teljes kereslet és a jövőben előre jelzett létszám közötti különbséget jelenti az időszak elején osztályonként, szakonként, beosztásonként stb. Figyelembe veszi a befolyás alatt álló szervezet fejlődésétNTR , a tevékenységi kör növekedése, a gyakorló szakemberek helyettesítésének szükségessége, a megüresedett állások betöltése és a természetes lemorzsolódás. A számítás a tervezési időszak egészére és negyedévente is megtörténik, mivel a felsorolt ​​folyamatok egyenetlenül zajlanak.

Külön-külön is figyelembe kell venni az új profilú munkavállalók iránti igényt.

Ezenkívül meghatározzák az operatív személyzeti igényt, amely a következőkből származik:

¨ a gyártási programból;

¨ gyártási szabványok;

¨ tervezett növekedésmunkatermelékenység ;

¨ munkaszerkezetek.

A személyi szükségletek meghatározására a következő általános módszereket különböztetjük meg:

A szakemberigényt a következőképpen számítják ki:

teljes méret;

¨ iskolai végzettség;

¨ bizonyos szakterületek.

Ez lehetővé teszi:

¨ meghatározza a szakorvosi szabályozási igényt;

¨ felméri velük az ellátás szintjét;

¨ meghatározza a szakirányú igénybevétel mértékét;

¨ a személyzet kiválasztásával, elhelyezésével és átképzésével kapcsolatos kérdések megoldása;

Számításkor darabmunkások száma figyelembe venni:

¨ munkaintenzitás ;

¨ munkaidő alap;

¨ szabványoknak való megfelelés szintje.

Számításkor ideiglenes munkavállalók száma figyelembe venni:

¨ szolgáltatási szabványok;

¨ népességi normák;

¨ a feladatok nehézsége;

¨ munkaidő alap.

Be kell alkalmazottak a gyakorlatban két módszerrel határozzák meg: a nómenklatúra és a telítettség.

Nómenklatúra módszer a szervezet tevékenységi tervei, létszáma, a vezetői egységek felépítése, a szakemberek által betöltendő állások száma és nómenklatúrája alapján.

A beosztások nómenklatúrája tükrözi azon szakemberek képzettségi szintjét és profilját, akiknek ezeket a pozíciókat be kell tölteniük.személyzeti asztal .

A létszámtáblázat bemutatja a tervezett vezetői munka elvégzéséhez szükséges alkalmazotti beosztások általános felépítését és számát. A személyzeti táblázat egy speciális típusú személyi terv.

A szervezet vezető-helyettese (a szerkezeti egység vezetője) írja alá és az első személy hagyja jóvá; információkat tartalmaz a beosztások megnevezéséről, az egyes kategóriákba tartozó alkalmazottak (személyzeti egységek) létszámáról, a hivatalos fizetésekről és juttatásokról.

Így az utóbbi meghatározza a személyi állomány mennyiségi jellemzőit és a nómenklatúrát¾ jó minőség. Ennek alapján az egyes csoportjaikkal összefüggésben meg lehet határozni a szakemberigényt a tervezési időszakra.

A létszámtáblázat elkészítésének első szakaszában általában a meglévő betöltött és betöltetlen pozíciókból indulnak ki, majd a következő szakaszban elemzik az igényüket, optimalizálják az összetételt és a struktúrát.személyzet .

A személyzeti táblázat így nézhet ki:

A létszámtáblázat módosítása a szervezet vezetőjének utasítására történik.

A személyzeti nómenklatúra módszere azonban munkaigényes, és pontossága a személyzeti táblázat és a pozíciók nómenklatúrájának helyességétől, valamint a szakember munkaterhelésére vonatkozó alapvető szabványok rendelkezésre állásától függ, amelyek elavultak.

A személyzetre vonatkozó részletes információk hiányában (külön a különbözőmunkavállalói kategóriák ) a szakemberigényt a telítettségi együttható alapján határozzák meg, feltüntetve a szakértők által meghatározott normatív arányukat a teljes létszámmal, az állótőke költségével, a termelési volumennel stb.:

Szakemberekre van szükség=
= Átlagos alkalmazotti létszám´ A szakemberekkel való telítettség normatív szükséglete.

A módszernek ugyanazok a hátrányai, mint az előzőnek, mivel a személyzeti táblázaton alapul.

A további szakértői igényt a következő képletekkel számítják ki:

Ahol T ¾ számítási időszak (években);

U ¾ természetes szakemberveszteség évente (%);

D ¾ az időszak elején betöltendő szakorvosi állások száma;

H ¾ szakorvosi állások számának éves növekedése.

3. Általános szükséglet´ A személyzet lemorzsolódási aránya.

A további szükségletek kiszámításakor a hiányzási arányt veszik figyelembe:

A további személyi szükségletek alapján olyan intézkedéseket terveznek, amelyek vonzzák, újraelosztják,alkalmazkodás , kiadás. Ha ezek megvalósítása lehetetlen, akkor a termelési, beruházási és egyéb terveket módosítják.

A hiány mellett létszámtöbblet is előfordulhat¾ negatív nettó szükséglet . A létszámtöbblet a munka iránti érdeklődés csökkenéséhez, a karrier növekedési kilátásainak romlásához és a béralap túlköltéséhez vezet. Ezzel kapcsolatban felmerül a létszámcsökkentés feladata. A bruttó kereslet változásainak figyelembevételével hajtják végre¾ kiáramlás (nyugdíjba vonulás, rokkantságba való átmenet, katonáskodás, szülési szabadság, tanulás) és nyereség (az emberek visszatérése a helyükre).

A személyi szükséglet megállapításánál meglévő és soron következő állások, várható szervezeti változások, műszaki átalakítások programja, rendes állások betöltésének terve, létszám- ill.személyzeti struktúrák a szervezet valós igényei (lehet mennyiségi, minőségi, szervezeti és jogi).

A személyi állomány tervezésénél célszerű meghatározni annak relatív megtakarítását.

1. A munkaintenzitás csökkentésével:

2. A kieső munkaidő csökkentésével:

3. A termelést javító intézkedések bevezetésével:

A személyzeti tervezési ciklus harmadik szakasza konkrét tervek és programok kidolgozása:

¨ személyzet bevonása, felszabadítása, hatékony felhasználása, előléptetése, kulcspozíciók betöltése;

¨ bevezető, beiskolázás, karrier és fejlődés; a személyzet képzése és továbbképzése; munkaerő-piaci intézkedések;

¨ szakmai továbbképzések, átképzések, továbbképzések szervezése;

¨ fejlesztések munkakörülmények ;

¨ javadalmazási rendszerek, szociális juttatások, juttatások fejlesztése;

¨ a bérek és egyéb kifizetések növekedése;

¨ releváns rendezvények finanszírozása stb.

Megszerzett tudásának önellenőrzéséhez végezzen képzési feladatokat
objektumok halmazából az aktuális bekezdésbe ..

Az egységes szociális adó (költségvetésen kívüli alapokhoz való hozzájárulás) a megállapított mérték szerint a személyi béralapból halmozódik fel.

A munkaidő alap meghatározása a munkalap - naptár szerint történik.

12. táblázat

A szolgáltatások költségének kiszámítása (ezer rubel)

Szervezeti terv.

Az üzleti terv ezen része feltárja a vállalkozás szervezeti és jogi formáját. A vállalatirányítás szervezeti felépítése megalapozott (lineáris, funkcionális, személyzeti mátrix).

A Progress LLC szervezeti irányítási struktúrája

Rizs. 9. A Progress LLC szervezeti irányítási felépítése

Ezen túlmenően ez a szakasz a következő kérdéseket is tárgyalja:

Milyen szakemberekre lesz szükség, feladataik és felelősségük megoszlása;

A díjazás formái és az ösztönzés módjai.

Egy vállalkozás hatékonysága nagymértékben függ attól, hogy milyen szervezeti formát választanak az irányítására. Ezért a vezetés szervezeti felépítésének meg kell felelnie az adott irányítási objektumnak (vállalkozásnak), annak céljainak és feltételeinek.

A szervezeti struktúra eredményességének értékelésének egyik mutatója az integrált teljesítménymutató.

Cef. = 1- Zu*Kup, Ahol

Zu - az irányítási apparátus egy alkalmazottjára jutó irányítási költségek;

Kup - a vezetői alkalmazottak számának aránya a teljes személyzet számában;

F1 – tőketermelékenység (eladott szolgáltatások és termékek mennyisége az álló- és forgótőke egységére vetítve)

F2 - tőke-munka arány (az egy alkalmazottra jutó álló- és forgótőke költsége).

A kisvállalkozások piaci körülmények között történő irányításának fő követelménye a változó üzleti feltételekhez való alkalmazkodóképesség (alkalmazkodóképesség és rugalmasság) biztosítása.

Mivel a szervezeti irányítási struktúra hatékonyságának nincs közvetlen mutatója, közvetett kritériumokat használnak, mint például az irányítási struktúra fenntartásának költségei és részesedésük a vállalkozás teljes termelési költségében, egyszerűsége (szintek száma, mérete a szerkezet, az osztályok száma és a kommunikációs csatornák, az apparátuskezelés fenntartásának költségei stb.). Ismeretes, hogy minél több a kapcsolat, minél több a szabályozási szint, annál alacsonyabb a vezérlőrendszer hatékonysága.

A lineáris-funkcionális vállalatirányítási rendszer a leghatékonyabb a kisvállalkozások számára.

Pénzügyi terv.

Az üzleti terv ezen része a vállalat tevékenységének pénzügyi támogatásával és a rendelkezésre álló források leghatékonyabb felhasználásával foglalkozik az aktuális pénzügyi információk értékelése és a következő időszakokra vonatkozó szolgáltatások értékesítésére vonatkozó előrejelzések alapján.

Az üzleti terv ezen részében a következő számításokat hajtják végre:

· a nettó nyereség felosztása;

· pénzforgalmi egyenleg;

· a vállalkozás bevételei és kiadásai;

· a társaság pénzügyi terve;

· a fedezeti pont kiszámítása (grafikonja).

· a vállalkozás eszközeinek és forrásainak előre jelzett egyenlege.

13. táblázat

Árak

Termelési terv

Termékgyártási és értékesítési program.

Befektetett eszközökkel szemben támasztott követelmények

Forgótőke-szükséglet - _______________________ dörzsölje.

TELJES beruházási igény ____________________ dörzsölje.

Az alapanyagok, anyagok, termékek iránti igény

A vállalat tervezett évi termelési program forrásigényének számítása.

Hideg víz és csatorna

Népesség (ÁFA-val) 24,40

Egyéb fogyasztók (ÁFA nélkül) 44.11

Meleg víz 198,81 RUB/mⁿ

Villamos energia áfával kW/h 3.08

Földgáz - 3785 RUB. 1000 köbméterenként m.

Hőenergia - 1235,03 dörzsölje. Gcal-onként (ÁFA-val).

A termelés megszervezésének fő feladata a termelési költségvetés teljesítésének biztosítása a költségek csökkentése és a tervezett minőségi mutatók elérése mellett.

jelzi, hogy milyen létesítményeket, helyiségeket és erőforrásokat tervez használni vállalkozása lebonyolításához: milyen épületben fog dolgozni, milyen bútorokra, gépekre és berendezésekre van szüksége a vállalkozásához, és milyen alapanyagokat és kellékeket használ fel áruk előállításához, ill. szolgáltatásokat biztosít.

Ugyanúgy fel kell kutatnia az anyagszükségleteit, mint a szükséges felszerelések esetében. Ennek helyes végrehajtásához részletes rajzokat kell készítenie a gyártani tervezett termékekről (ezekre a rajzokra minden esetben szüksége lesz). Ezen rajzok alapján a jövőben minden termékhez anyaglistát készíthet, pl. az anyagok listája, feltüntetve a termékenként szükséges mennyiséget (fogyasztási arányokat). Ezután szüksége lesz ezekre a listákra az összes anyagszükséglet kiszámításához.

Tudnia kell azt is, hogy mely szállítóktól fog rendelni, a megrendelőlapot, a szállítási ciklust és a hibás áruk visszaküldésének feltételeit.

Adja meg a tervezett év céljait

A tervezett évre két fő célt tűztek ki:

az értékesítési volumen legalább 20%-os növelése;

az exportértékesítés legalább 50%-os jövedelmezőségét elérni.

A vállalkozás fő termelési eszközei olyan munkaeszközök, amelyek számos termelési ciklusban vesznek részt, megtartják természetes formájukat, és elhasználódásuk során részenként adnak át értéket az előállított terméknek. Az állótőke újratermelésének törvénye abban fejeződik ki, hogy normál gazdasági körülmények között a termelésbe bevezetett értéke teljesen helyreáll, lehetőséget adva a munkaeszközök folyamatos technikai megújítására. Az amortizációs alap terhére történő egyszerű újratermeléssel a vállalkozások új, az elhasználódottakkal azonos értékű munkaeszköz-rendszert alkotnak. A termelés bővítése: új alapok befektetésére van szükség, amelyeket a nyereségből, az alapítók hozzájárulásaiból, értékpapír-kibocsátásból, hitelből stb. vonnak be.

A tárgyi eszközök kezelésében differenciált értékelési rendszert alkalmaznak, amelyet az állótőke érték mérésére vonatkozó célmeghatározás határoz meg: belső termelő tevékenység és eredményértékelés, értékcsökkenés és adószámítás, értékesítés és bérbeadás esetén. , fedezeti ügyletek stb. A tárgyi eszközök értékelésének alapvető típusai: induló, pótlási és maradványérték.

Az állóeszközök teljes kezdeti költsége a tényleges költségek összege folyó áron: munkaerő beszerzése vagy létrehozása: épületek és építmények építése, gépek és berendezések vásárlása, szállítása, telepítése és összeszerelése stb. Idővel, egyensúlytalanságok halmozódnak fel a tárgyi eszközök kezdeti bekerülési értékében és ellentmondások.

A pótlási költség az állóeszközök modern körülmények között történő újratermelésének értékelését fejezi ki az átértékelés időpontjában.

7. lecke. A szervezet létszámának és béralapjának tervezése. Termékköltség tervezés

d/z Létszám, béralap meghatározása. A szervezet termelési programját jellemző kulcsmutatók tervezése.

Vállalati személyzet

A vállalat személyzete (munkaerő) egy vállalkozás, vállalat vagy szervezet szakképzett munkavállalóinak fő összetétele.

A vállalat munkaerő-állománya jellemzően termelő személyzetre és nem termelési részlegeken alkalmazott személyzetre oszlik.

A termelőszemélyzet legszámosabb és legalapvetőbb kategóriája a vállalkozások (cégek) dolgozói - olyan személyek (munkások), akik közvetlenül foglalkoznak anyagi javak létrehozásával vagy termelési szolgáltatások nyújtásával és áruszállítással foglalkoznak. A dolgozókat fő- és segédmunkásokra osztják.

A főbb dolgozók közé azok a munkavállalók tartoznak, akik közvetlenül hozzák létre a vállalkozások piacképes (bruttó) kibocsátását, és technológiai folyamatok megvalósításával foglalkoznak, pl. a munkatárgyak alakjának, méretének, helyzetének, állapotának, szerkezetének, fizikai, kémiai és egyéb tulajdonságainak változásai.

A segédmunkások körébe tartoznak a gyártóüzemek berendezéseinek és munkahelyeinek szervizelésével foglalkozó dolgozók, valamint a segédüzemekben és gazdaságokban dolgozó valamennyi dolgozó.

A segédmunkások funkcionális csoportokra oszthatók: szállítás és rakodás, ellenőrzés, javítás, szerszám, háztartás, raktár stb.

A menedzserek olyan alkalmazottak, akik vállalatvezetői pozíciót töltenek be (igazgatók, művezetők, főszakemberek stb.).

A szakemberek felső- vagy középfokú szakirányú végzettséggel rendelkező munkavállalók, valamint olyan munkavállalók, akik nem rendelkeznek speciális végzettséggel, de bizonyos beosztást töltenek be.

Alkalmazottak – a dokumentumok előkészítését és feldolgozását, a könyvelést és ellenőrzést, valamint az üzleti szolgáltatásokat végző munkavállalók (ügynökök, pénztárosok, ügyintézők, titkárok, statisztikusok stb.).

Junior kiszolgáló személyzet - az irodai helyiségek gondozásában (gondnokok, takarítók stb.), valamint a dolgozók és alkalmazottak kiszolgálásában (futárok, kézbesítő fiúk stb.) beosztást betöltő személyek.

A munkavállalók különböző kategóriáinak összlétszámuk aránya jellemzi egy vállalkozás, műhely vagy telephely személyzeti (személyzet) szerkezetét. A személyzeti struktúrát olyan jellemzők is meghatározhatják, mint az életkor, a nem, az iskolai végzettség, a munkatapasztalat, a végzettség, a szabványoknak való megfelelés mértéke stb.

A gyártó személyzet - a termelésben és annak karbantartásában részt vevő munkavállalók - adják a vállalat munkaerő-erőforrásának nagy részét. A munkaerő-erőforrás-tervezés a munkavállalók, szakemberek és alkalmazottak kategóriánkénti meghatározásával történik. Ebből a célból a dolgozók és az alkalmazottak számára külön-külön létszámtáblázatot készítenek.

Munkás személyzeti táblázat

A szám kiszámításakor először hozzávetőleges számításokat kell végezni, figyelembe véve az időalapot és a gyártási szabványok teljesítését. A segédmunkások és a segédmunkások létszámát külön számítják ki. A szakemberek, alkalmazottak és a vezetői személyzet egyéb kategóriáinak számát a törzsállomány határozza meg.

A szakemberek és alkalmazottak létszámlistája x

Összeg amortizációs költségek Az (AO) értékét a következő képlet határozza meg:

AO = * N/100% C

ahol C of az állóeszközök átlagos éves költsége rubelben;

N - a tárgyi eszközök teljes helyreállítása esetén az amortizáció mértéke, azok könyv szerinti értékének %-a.

A számítási eredményeket a 18. táblázatban kell összefoglalni.

18. táblázat

Mit csinálunk a kapott anyaggal:

Ha ez az anyag hasznos volt az Ön számára, elmentheti az oldalára a közösségi hálózatokon:

Az összes téma ebben a részben:

Termelés
Útmutató az „Üzleti terv kidolgozása egy innovatív projekthez” témakörben végzett kurzusmunkához a Kémiai Technológiai Kar hallgatói számára

Kiinduló adatok a tanfolyami munkához
Sz. Sz. Kiindulási adatok Információforrás 1. Vezető berendezések műszaki (tanúsítvány) teljesítménye

A vállalkozás és a termékek általános jellemzői
Ebben a részben meg kell mutatni a vállalkozás fő előnyeit és fejlődési kilátásait, különös figyelmet fordítva az előállított termékek sajátosságaira. Rövid információ

Vállalati környezet elemzése
A vállalati környezetet elsősorban fogyasztói és versenytársai képviselik. Világosan el kell képzelni, hogy ki fogja megvásárolni a terméket, valamint azt a helyet, amelyet a vállalkozás elfoglal a piacon.

A versenytársak elemzése, értékelése
Versenyképességi mutatók Rang, R Pontszám KS Bf Bk1

Szervezeti struktúra kialakítása
E funkciókészlet alapján szükséges egy optimális szervezeti struktúra kialakítása. A példa a következő (1. ábra). &

A munkaköri feladatok listája és jellemzői
Beosztás Alkalmazottak száma Iskolai végzettség Szakmai gyakorlat Funkcionális kötelezettségek Beosztás Életkor

Az előgyártás szakaszai
szám Sz. Szakasz megnevezése Munka tartalma 1. Előkészítés · Épületek és építmények építése (ill.

A termelési tevékenységek ütemezése
Tevékenységek 0. év 1. év 2. év 3. év 1. Az üzleti terv megvédése a befektetők felé

Gyártási program
Mutató neve Mutatóérték évenként 1. év 2. év 3. év ...

Beruházási objektumok és területek
Objektum megnevezése Mennyiség Egységár Összköltség Részletek 1. Gyártás kivitelezése (bérlete).

A berendezések beállításának és telepítésének költségei
Szabványok megnevezése A berendezések költségének %-a 1. Alapozásra 2. Technológiára

Befektetett eszközökre vonatkozó követelmény
Befektetett eszközök 1. év 2. év 3. év Egységek száma Összes költség Összes fogyasztás

Forgótőke-szükséglet
Évek Forgótőke megnevezése Termelés mennyisége évente, fl.u. Fogyasztási arány 1 termékre, natúr egység

Termékköltség tervezés
A tervezett termelési költség meghatározásához ki kell számítani az egységnyi termelési költséget és annak éves kibocsátását (12. táblázat). 12. táblázat

Az üzlet személyzete
Számítási szakaszok A számítások tartalma Részletek 1. Számok kiszámítása

Személyi számítás
Személyi kategória Szolgáltatási színvonal, Nobs Műszakok száma naponta, S Felszerelési egységek száma, n részvételi arány, Nav

Egy átlagos alkalmazott
Sz. Sz. Mutatók Napok Óra 1. Naptári munkaidő-alap

Műszaki menetrend
Műszakszám Üzemidő A hónap napjai

Befektetett eszközök maradványértéke
szám szám Befektetett eszközök megnevezése Amortizáció mértéke, % 1. év 2. év ... tól

Pénzügyi terv
Ez a rész az összes korábbi anyagot összefoglalja és pénzben kifejezve mutatja be. Jelen terv célja a javasolt projekt eredményességének meghatározása a jelenlegi pénzügyi és

Bevételi és kiadási terv
A cikk címe Indikátorérték a projekt évében 1. év 2. év 3. év 1. Értékesítési volumen

Pénzügyi eredményekhez kapcsolódó adók számítása
Mutató neve Számítási feltételek Érték évenként 1. év 2. év 3. évf

Fedezeti elemzés
Az elemzés célja a fedezeti pont meghatározása, i.e. az a minimális értékesítési volumen, amelyből a vállalat nem szenved veszteséget. Ez azt jelenti, hogy a termékek értékesítéséből származó bevétel

Cash flow szerkezet
Beáramlás Kiáramlás 1. Termékértékesítésből származó bevétel 1. Termékek előállítási és értékesítési költségei 2. Értékcsökkenés

Pénzforgalmi terv
A mutató neve A mutató értéke évenként a termelés megkezdése előtt 1. év 2. év ...

Kezdeti adatok a projekt teljesítménymutatóinak kiszámításához
Mutató neve 1. év 2. év 3. év…. n. év Összeg

Év végi mérleg
Eszköz 1. év 2. év 3. év kötelezettség 1. év 2. év 3. év

Pénzügyi mutatók számítása
Mutató neve Mutató megnevezése Számláló Nevező Norma 1. Likviditási mutatók

Kockázatok és intézkedések következményeik korlátozására
A kockázatok típusai Intézkedések a kockázatok következményeinek korlátozására · Instabil kereslet · A versenytársak magatartásából adódó kockázat · Alternatívák megjelenése