Pianificazione del fabbisogno di personale. Necessità di personale e salari

2.4.5 Fabbisogno di personale e salari

L'impresa impiega personale direttamente coinvolto nel processo produttivo, personale amministrativo e di manutenzione

Sono necessarie 2 ore per modellare, 1 ora per tagliare, 1 ora per imbastire, 40 minuti per cucire (in base alle prestazioni della macchina da cucire), 5 minuti per sovrapporre e 1 ora per stirare. In totale, questi processi devono durare 6 ore, vale a dire 1 giorno lavorativo. In base ai volumi di produzione previsti, per queste operazioni è necessaria 1 persona.

Il lavoro aggiuntivo richiede 14 ore e 2 giorni lavorativi. Pertanto, affinché il processo produttivo sia costante, sono necessarie 2 persone per questa operazione.

L'orario di lavoro annuo di ciascuna sarta-badante è di 360 ore. Lo stipendio è orario. Ora = 150 rubli. I costi salariali ammontano a RUB 162.000.

L'orario di lavoro annuale di un addetto alle pulizie è di 240 ore, la paga oraria è di 100 rubli. Costo salariale – 24.000 rubli.

2 venditori lavorano a giorni alterni, cambiandosi a vicenda. 1 ora di lavoro costa 120 rubli. Lavorano 7 giorni su 7, 10 ore al giorno. Il loro stipendio è 7000, cioè ciascuno di loro riceve 8.400 rubli al mese, i costi salariali annuali sono di 100.800 rubli.

Gli stipendi del direttore e del contabile dipendono dal profitto dell'impresa (sono i fondatori). In media, il loro stipendio mensile è di 15.000 rubli.

Tabella 8. Requisiti di personale e retribuzioni

I dati di supporto sono calcolati nella tabella dell'appendice E.

2.4.6 Costi

Tabella 9

Questa sezione descrive la strategia di marketing per abbinare le capacità dell'azienda alla situazione del mercato.

L’analisi della politica dei prezzi è presentata nella Tabella 10.

Tabella 10. Analisi della politica dei prezzi

Il prezzo previsto è determinato come segue:

C = (C s + P) + IVA,

С с – costo totale per unità di produzione, rub.

P – profitto pianificato per unità di produzione

IVA – imposta sul valore aggiunto

C = 1100+682+220 = 2922 sfregamenti.

Coefficiente di elasticità = ,

Q1,Q2 – volumi di vendita dell'impresa pianificata e del principale concorrente

P1, P2 – prezzi unitari dell’impresa pianificata e del principale concorrente.

0,3<1, следовательно спрос неэластичен по цене, то есть изменение цены единицы продукции на 1% повлечет изменение объема продаж в натуральных единицах меньше чем на 1%.

Altrettanto importante è la scelta della strategia di prezzo. Poiché l'azienda è presente sul mercato da diversi anni, aderisce alla strategia di alta qualità e prezzi elevati.

I metodi per stimolare le vendite, generare domanda e organizzare il servizio post-vendita sono presentati nella Tabella 11.

Tabella 11. Analisi del sistema di generazione della domanda e di promozione delle vendite

Forma di proprietà – Società a responsabilità limitata.

La struttura organizzativa è la seguente:

Direttore

Sarta commercialista 1 Sarta 2 Sarta 3 Donna delle pulizie

Elenco dei lavoratori:

Direttore generale – Perepelkin Sergey Alexandrovich. Età 37 anni. L'istruzione superiore in economia. Esperienza in strutture commerciali – 15 anni, anche nel senior management – ​​5 anni.

Capo contabile – Khmelnitskaya Olga Andreevna. Età 36 anni. L'istruzione superiore in economia. Esperienza lavorativa – 10 anni.

Sarte-automobilisti:

1. Ivanova Anna Mikhailovna. Età 25 anni. Istruzione specialistica secondaria, specialità - tagliatore-sarto. Esperienza lavorativa – 5 anni.

2. Popova Svetlana Ivanovna. Età 33 anni. Istruzione specialistica secondaria, specialità - tagliatore-sarto. Esperienza lavorativa – 10 anni.

3. Greshchuk Tatyana Aleksandrovna. Età 35 anni. Istruzione – specializzazione secondaria, specialità – tagliatore-sarto. Esperienza lavorativa – 10 anni.

Venditori:

1. Vrunova Valentina Alekseevna. Età 27 anni. L'istruzione superiore in economia.

2. Pestrekova Maria Stepanosna. Età 23 anni. Istruzione – pedagogica superiore.

La donna delle pulizie è Milyukova Maria Mikhailovna. Età 46 anni.

L’efficacia della struttura organizzativa è determinata dalla formula:

Z – costi di gestione per dipendente.

L – la quota del numero di lavoratori dirigenti sul numero totale

Fo - rendimento delle attività

Fv – rapporto capitale-lavoro

K = 1- = 1-0,002 = 0,992, che indica l'efficacia della struttura organizzativa.

Questa sezione fornisce un elenco di rischi, di cui vengono selezionati quelli più importanti.

Tabella 12 Rischi finanziari ed economici

Il rischio è calcolato come segue:

1. Negli ultimi 6 anni, il livello di redditività è stato: 7, 11, 13, 10, 6, 8%.

2. livello di redditività pianificato – 10%

3. Redditività media ponderata = 1/6·7+1/6·11+1/6·13+1/6·10+1/6·6+1/6·8 = 9,17

4. Varianza = (7-9,17) 2 1/6+(11-9,17) 2 1/6+(13-9,17) 2 1/6+(10-9,17) 2 1/6+(6-9,17) 2 1/6+(8-9,17) 2 1/6 = 5,91

5. Deviazione standard = = =2.4

Ciò significa che la probabile deviazione della redditività del prodotto dal valore medio è ±2,4, ovvero Secondo la previsione pessimistica la redditività dovrebbe attestarsi al 7,6%, mentre secondo la previsione ottimistica al 12,4%. C'è un piccolo rischio qui, perché... il livello di redditività pianificato è del 10%.

Questa sezione riassume tutti i materiali precedenti nelle sezioni e li presenta in termini di valore.

Tabella 13. Distribuzione dell'utile netto (pianificazione del risparmio e fondi di consumo)

Tabella 14. Saldo di cassa

Tabella 15. Entrate e uscite

Redditività del prodotto = Netto. Utile/pieno costo*100% = 886434/1430129*100% = 61,98%

Ritorno sulle vendite = utile netto/reddito *100% = 886434/2600000*100% = 34,1%

Volume di produzione critico:

V cr = UPZ / C – UPZ,

dove SPL è l'importo dei costi semifissi (rub)

P – prezzo unitario, strofinare.

UPZ – la somma dei costi condizionatamente variabili per unità di produzione, strofinare.

2004: V cr = = 606, cioè con la produzione di 606 abiti all'anno, l'impresa non subirà perdite, ma non ci saranno nemmeno profitti.

Periodo di rimborso:

T = ZPF / (V/360)

Dove ZPF è il margine di forza finanziaria

ZPF = V – V cr

V – volume di produzione pianificato per il primo anno.

T = = 192,8 giorni o 6,4 mesi.

Tabella 16. Saldo previsionale delle attività e delle passività dell'impresa

Tabella A. Calcolo della massa richiesta di materia prima

Tabella B. Calcolo del fabbisogno totale di attrezzature per anno

Tabella B. Costo delle immobilizzazioni

Il costo totale delle immobilizzazioni per il 2006 è stato di 174.000 rubli. Non sono previsti acquisti di immobilizzazioni negli anni successivi.

Tabella D. Costo delle materie prime e sussidiarie

Tabella E. Numero previsto di personale e livello dei costi salariali

1. Pianificazione aziendale: libro di testo a cura di V.M. Popov e S.I. Lyapunova.-M.: Finanza e statistica, 2000.-672 p.

2. Pianificazione aziendale: una guida completa / Colin Barrow, Paul Barrow, Robert Brown.-M.: FAIR PRESS, 2003-400p.

3. Pianificazione aziendale. Guida pratica. V.G Polyakov, V.D. Markova.-Novosibirsk, “Ekor”, 1993.-79 p.

4. Piani aziendali. Guida di consultazione completa./Ed. LORO. Stepanova – M.: Laboratorio delle conoscenze di base, 2001.-240s

5. Gribov V.D., Gruzinov V.P. Economia aziendale: libro di testo. Workshop.-M.: Finanza e statistica, 2004.-336 p.

6. David G. Scoppi. Guida alla stesura di un business plan. Ed. Makarevich L.M. - M.: Casa editrice "Finpress", 1998.-256p.

7. Orlova E.R. Piano aziendale: principali problemi ed errori che si presentano durante la stesura - M .: Omega-L, 2004.-160p.

8. Workshop sullo sviluppo di un piano aziendale e sull'analisi finanziaria di un'impresa: libro di testo. - M.: Finanza e Statistica, 2003.-160 p.

9. Economia aziendale: libro di testo. Workshop.-3a ed., riveduta, aggiuntiva..-M.: Finanza e Statistica, 2004.-336p.

Ciò ha ridotto i ricavi delle vendite. 7.4 Analisi economica degli indicatori finanziari delle attività economiche di Integro-Trading LLC Le attività finanziarie dell'organizzazione sono caratterizzate da un sistema di indicatori che riflettono la disponibilità, l'allocazione e l'utilizzo delle risorse finanziarie dell'organizzazione. La condizione finanziaria è il risultato dell'interazione di tutti gli elementi del sistema di relazioni finanziarie...

Allegati. Per riassumere le attività proposte, queste possono essere sistematizzate in un diagramma (applicazione). Il diagramma mostra le principali direzioni per migliorare le attività economiche di Edelweiss LLC. Per migliorare il funzionamento di un'impresa, è necessario selezionare persone qualificate con un'istruzione adeguata. Lo sviluppo delle capacità di comunicazione tra il personale contribuirà a migliorare...

Il processo di pianificazione trova nel piano la sua logica conclusione. Piano chiamato un documento ufficiale che riflette:

¨ previsioni per lo sviluppo dell'organizzazione e singoli aspetti delle sue attività (in questo caso¾ personale);

¨ compiti intermedi e finali che deve affrontare;

¨ meccanismi per coordinare le attività in corso e allocare le risorse;

¨ piani di emergenza.

Piani del personale:

¨ integrare e specificare altri tipi di piani e programmi;

¨ garantire la loro attuazione da parte di personale in numero e con le qualifiche richieste a costi accettabili;

¨ consentire di organizzare efficacemente il reclutamento e la promozione, la formazione professionale e lo sviluppo dei dipendenti;

¨ contribuire a ridurre i costi complessivi, ecc.

È consuetudine dividere i piani in base alle date di completamento:

¨ SU lungo termine(oltre 5 anni), che rappresentano una serie di obiettivi;

¨ medio termine(da uno a 5 anni), esistenti sotto forma di vari tipi di programmi;

¨ a breve termine(fino a un anno), sotto forma di budget,grafici di rete e così via. Un tipo di piani a breve termine sono i piani operativi, elaborati per un periodo compreso tra un turno e un mese.

Consideriamo il contenuto di una serie di piani perpersonale e la procedura per la loro preparazione sull'esempio di un piano a medio termine (per 2- 5 anni) piano del fabbisogno di personale.

La sua base sono gli investimenti, la produzione, i piani di vendita, i programmi di ricerca, ecc. Il compito della pianificazione del personale qui è garantire l'attuazione di tali piani da parte degli artisti necessari.

La prima fase della pianificazione delle risorse umane è l’analisi delle informazioni sulle stesse negli ultimi 5 anni, che riguarda:

¨ caratteristiche oggettive del personale (età, sesso, ecc.);

¨ la sua struttura (distribuzione per livello di competenza, anzianità di servizio nell'organizzazione);

¨ un elenco delle attività eseguite durante il processo lavorativo (cosa, quando, perché, dove e come viene svolto; chi è responsabile delle persone, delle risorse materiali e finanziarie; con chi viene effettuata l'interazione);

¨ requisiti per gli artisti (esperienza, capacità, formazione specifica,capacità , dati fisici);

¨ perdita di tempo (per motivi);

¨ compiti svolti durante il lavoro;

¨ natura dell'impiego (a tempo pieno o part-time, temporaneo o permanente);

¨ durata dell'orario di lavoro e del riposo;

¨ grado di mobilità;

¨ piano di successione;

¨ modalità operativa (turno singolo o multiturno);

¨ l'importo del salario base e aggiuntivo, dei bonus;

¨ benefici sociali;

¨ lavori (tipologie, quantità, caratteristiche tecniche);

¨ condizioni fisiche, economiche, sociali di lavoro, ecc.

I requisiti per le informazioni sul personale sono:

¨ semplicità (dati minimi richiesti);

¨ chiarezza (uso di tabelle, grafici);

¨ univocità (nessuna ambiguità);

¨ comparabilità interna, esterna e temporale;

¨ precisione, efficienza di consegna.

La seconda fase del ciclopianificazione del personale È previsione varie opzioni per lo sviluppo futuro delle risorse umane (rilascio, bisogni aggiuntivi, struttura e offerta nel mercato del lavoro). Si basa sui risultati dell'analisi e della valutazione dell'attuale situazione del personale effettuata nella prima fase.

Le previsioni del personale sono sviluppate principalmente sotto forma di una serie di dati quantitativi (punti o intervalli) e meno spesso¾ indicatori di qualità, nonché stime della probabilità del loro raggiungimento. Nel caso più semplice, una previsione è una dichiarazione sulla possibilità o l'impossibilità di un particolare evento.

In pratica vengono utilizzati diversi metodiprevisione . Il più semplice di loro¾ estrapolazione o proiezione nel futuro. La sua essenza sta nel trasferimento automatico ad esso delle tendenze di sviluppo del personale che esistevano in passato, ad esempio, il ritmo e la direzione dei cambiamenti nel suo numero e nella sua struttura. Tuttavia, questo metodo è adatto solo a condizioni stabili e controllate che non dovrebbero cambiare nel periodo prevedibile e richiede uno studio della situazione per almeno un decennio. Se si prevede che le condizioni operative di un'organizzazione saranno instabili, ma le relazioni di causa-effetto tra gli eventi sono ancora visibili, per la previsione possono essere utilizzati metodi più complessi basati su modelli matematici.

Entrambi questi tipi di previsione sono l’essenza approccio genetico ad esso, con l'aiuto del quale, sulla base della conoscenza del passato, della situazione attuale, della direzione e del ritmo del suo cambiamento, si può tracciare un quadro approssimativo del futuro.

Tuttavia, il futuro può essere così incerto che l’utilizzo di un approccio genetico potrebbe non fornire risultati affidabili. In questo caso viene utilizzato il metodo valutazioni di esperti. Si basa su un confronto di opinioni specialistiche sulle prospettive di sviluppo del personale e sulle sue principali caratteristiche. Ciò consente di tracciare un quadro approssimativo della situazione.

La base è costituita dal metodo delle valutazioni degli esperti approccio normativo alla previsione. A differenza dell'approccio genetico, nell'ambito del quale il futuro deriva passo dopo passo dal passato, l'approccio normativo consente di disegnarne immediatamente un quadro già pronto, a partire dal quale è possibile trovare il percorso lungo il quale è necessario muoversi verso di esso.

Diamo come esempio la capacità di un'azienda di prevedere alcuni aspetti della situazione del proprio personale:

Le previsioni sono integrate da alcune ipotesi che la situazione si svilupperà in questo modo e non altrimenti, e le ipotesi colmano il vuoto lasciato dalle previsioni. Quando non c'è abbastanza materiale per trarre conclusioni, le ipotesi vengono utilizzate come strumento indipendente di pianificazione del personale.

Viene chiamata una descrizione dettagliata di eventi sequenziali, che con un certo grado di probabilità portano allo stato previsto dell'oggetto di controllo o alle possibili conseguenze della scelta fatta sceneggiatura. Le previsioni multivariate implicano l’elaborazione di diversi scenari (ottimistici¾ sperando in condizioni favorevoli; realistico, basato su condizioni normali e medie; pessimista, suggerendo che le cose potrebbero andare molto male per l’organizzazione). La presenza di tre opzioni di scenario definisce il quadro entro il quale sono accettabili le deviazioni nella strategia, sulla base di uno scenario realistico. Inoltre, molteplici opzioni creano le basi per discussioni creative che consentono di migliorare lo script stesso.

In realtà, la pianificazione dei fabbisogni di personale include la determinazione:

1. Luogo e ora in cui si verificano carenze di personale (per identificarle per dipartimento, il servizio del personale può inviare lì questionari speciali).

2. Ammontare della domanda (lorda e netta) di risorse di lavoro:

¨ normativo (quando si crea un'impresa o si apportano modifiche organizzative);

¨ corrente (per compensare le deviazioni dalla norma);

¨ promettente.

In questo caso, la necessità è considerata in treaspetti :

¨ quantitativo (dove, quanto);

¨ qualitativo (in chi¾ specialità, gruppi di qualificazione);

¨ temporaneo (quando).

Quando si determinano le esigenze di personale, la prima cosa da determinare è:

¨ è davvero necessario questo lavoro?

¨ se sono effettivamente necessari dipendenti aggiuntivi per svolgerlo;

¨ È possibile soddisfarne il bisogno attraverso la ridistribuzione dei lavoratori, la loro ricollocazione interna, il trasferimento temporaneo, il consolidamento delle funzioni, ecc.

3. Possibili opzioni per soddisfare questa esigenza (ad esempio, rilascio, ridistribuzione, formazione avanzata).

4. Il migliore alternative .

5. Elenco delle attività aggiuntive.

Il fabbisogno di personale è suddiviso in generale (totale) e aggiuntivo. Requisito generale pari al numero di lavoratori necessari per risolvere i problemi previsti nei piani e nei programmi aziendali, ed è previsto in base alla loro analisi.

Il fabbisogno totale è determinato secondo il seguente schema:

1. Posizioni del personale, totale:

¨ posizioni occupate;

¨ personale appena reclutato (dopo l'addestramento, dopo il servizio militare, ecc.).

Fabbisogno attuale o eccedenza di lavoro.

2. Necessità di sostituire i lavoratori a causa di:

¨ con la pensione;

¨ arruolamento nell'esercito;

¨ mediafluidità ;

¨ tasso medio di mortalità.

La necessità di sostituzione in futuro per cause naturali.

3. La necessità di personale in relazione all'espansione delle attività.

4. La necessità di personale in relazione al miglioramento delle attività.

5. Liberazione del personale per licenziamentiposizioni .

Necessità generale o eccedenza di personale.

Necessità aggiuntiva rappresenta la differenza tra la domanda totale e il numero futuro previsto di personale all'inizio del periodo per dipartimento, specialità, posizione, ecc. Tiene conto dello sviluppo dell'organizzazione sotto l'influenzaNTR , un aumento della portata delle sue attività, la necessità di sostituire i professionisti, coprire i posti vacanti e il naturale logoramento. Il calcolo avviene sia per l'intero periodo di pianificazione che per trimestre, poiché i processi elencati vengono eseguiti in modo non uniforme.

Separatamente, è necessario tenere conto della necessità di lavoratori con un nuovo profilo.

Inoltre, viene determinato il fabbisogno operativo di personale, che proviene da:

¨ dal programma di produzione;

¨ standard di produzione;

¨ crescita pianificataproduttività del lavoro ;

¨ strutture lavorative.

Si distinguono i seguenti metodi generali per determinare i fabbisogni di personale:

Il fabbisogno di specialisti è calcolato in termini di:

dimensione totale;

¨ livello di educazione;

¨ determinate specialità.

Ciò rende possibile:

¨ determinare la necessità normativa di specialisti;

¨ valutare con loro il livello di fornitura;

¨ determinare il livello di utilizzo specialistico;

¨ risolvere le problematiche legate alla selezione, collocamento e riqualificazione del personale;

Durante il calcolo numero di lavoratori a cottimo preso in considerazione:

¨ intensità di lavoro ;

¨ fondo orario di lavoro;

¨ livello di conformità agli standard.

Durante il calcolo numero di lavoratori temporanei preso in considerazione:

¨ standard di servizio;

¨ norme sulla popolazione;

¨ difficoltà dei compiti;

¨ fondo orario di lavoro.

Ho bisogno di entrare dipendenti in pratica si determina con due metodi: nomenclatura e saturazione.

Metodo della nomenclatura sulla base dei piani di attività dell’organizzazione, del personale, della struttura delle unità di gestione, del numero e della nomenclatura delle posizioni da ricoprire da parte degli specialisti.

La nomenclatura delle posizioni riflette il livello di qualificazione e il profilo degli specialisti che dovrebbero occupare tali posizionitavolo del personale .

La tabella del personale presenta la struttura generale e il numero di posti di lavoro necessari per svolgere il lavoro di gestione pianificato. La tabella del personale è un tipo specifico di piano del personale.

È firmato dal vice capo dell'organizzazione (capo dell'unità strutturale) e approvato dalla prima persona; contiene informazioni sui nomi delle posizioni, sul numero di dipendenti delle categorie corrispondenti (unità di personale) per ciascuna di esse, sugli stipendi ufficiali e sulle indennità loro spettanti.

Quest'ultimo, quindi, specifica le caratteristiche quantitative del personale e la nomenclatura¾ alta qualità. Su questa base è possibile determinare il fabbisogno di specialisti nell'ambito dei singoli gruppi per il periodo di pianificazione.

Nella prima fase di elaborazione della tabella del personale, si parte solitamente dalle posizioni occupate e vacanti esistenti, nella fase successiva si analizza il loro fabbisogno e si ottimizza la composizione e la strutturapersonale .

La tabella del personale potrebbe assomigliare a questa:

Le modifiche alla tabella del personale vengono apportate per ordine del capo dell'organizzazione.

Ma il metodo della nomenclatura del personale richiede molto lavoro e la sua accuratezza dipende dalla correttezza della tabella del personale e della nomenclatura delle posizioni, dalla disponibilità di standard di base per il carico di lavoro di uno specialista, che potrebbero essere obsoleti.

In assenza di informazioni dettagliate sul personale (separatamente per i diversicategorie di lavoratori ) la necessità di specialisti è determinata sulla base del coefficiente di saturazione, mostrando il loro rapporto normativo determinato dagli esperti con il numero totale del personale, il costo del capitale fisso, il volume di produzione, ecc.:

Necessità di specialisti=
= Numero medio di dipendenti´ La necessità normativa di saturazione di specialisti.

Il metodo presenta gli stessi svantaggi del precedente, poiché si basa sulla tabella del personale.

Il fabbisogno aggiuntivo di specialisti viene calcolato utilizzando le seguenti formule:

Dove T¾ periodo di calcolo (in anni);

U¾ perdita naturale di specialisti all'anno (%);

D¾ il numero di posizioni specialistiche da ricoprire all'inizio del periodo;

H¾ incremento annuo del numero di posti specialistici.

3. Necessità generale´ Tasso di abbandono del personale.

Nel calcolo dei fabbisogni aggiuntivi si tiene conto del tasso di assenteismo:

Sulla base del fabbisogno aggiuntivo di personale, sono previste misure per attrarre, ridistribuire,adattamento , pubblicazione. Se è impossibile attuarli, vengono apportati adeguamenti alla produzione, agli investimenti e ad altri piani.

Oltre alla carenza, potrebbe esserci un eccesso di personale¾ fabbisogno netto negativo . Un eccesso di personale porta ad una diminuzione dell'interesse per il lavoro, al deterioramento delle prospettive di crescita professionale e alla spesa eccessiva del fondo salariale. A questo proposito, si pone il compito di ridurre il personale. Viene effettuato tenendo conto delle variazioni della domanda lorda¾ deflusso (pensione, transizione alla disabilità, arruolamento nell'esercito, congedo di maternità, studio) e guadagno (ritorno delle persone al loro posto).

Nel determinare la necessità di personale, i posti di lavoro esistenti e futuri, i prossimi cambiamenti organizzativi, un programma di trasformazioni tecniche, un piano per coprire posizioni regolari, il rispetto del numero estrutture del personale bisogni reali dell'organizzazione (possono essere quantitativi, qualitativi, organizzativi e legali).

Quando si pianifica il personale, è consigliabile determinarne il relativo risparmio.

1. Riducendo l’intensità del lavoro:

2. Riducendo le ore di lavoro perse:

3. Attraverso l’introduzione di misure per migliorare la produzione:

La terza fase del ciclo di pianificazione del personale consiste nello sviluppare piani e programmi specifici:

¨ attrarre, rilasciare, utilizzare efficacemente, promuovere il personale, ricoprire posizioni chiave del personale;

¨ inserimento, onboarding, carriera e sviluppo; formazione e addestramento avanzato del personale; azioni sul mercato del lavoro;

¨ organizzazione di formazione professionale, riqualificazione, formazione avanzata;

¨ miglioramenti condizioni di lavoro ;

¨ sviluppo di sistemi di remunerazione, prestazioni sociali, benefit;

¨ aumenti dei salari e di altri pagamenti;

¨ finanziamento di eventi rilevanti, ecc.

Per monitorare autonomamente le conoscenze acquisite, completare le attività di formazione
da un insieme di oggetti al paragrafo corrente ..

L'imposta sociale unificata (contributi a fondi fuori bilancio) matura all'aliquota stabilita dal fondo buste paga del personale.

Il fondo orario di lavoro è determinato in base al foglio di lavoro - calendario.

Tabella 12

Calcolo del costo dei servizi (migliaia di rubli)

Piano organizzativo.

Questa sezione del business plan rivela la forma organizzativa e giuridica dell'impresa. La struttura organizzativa della gestione aziendale (lineare, funzionale, matrice del personale) è comprovata.

Struttura organizzativa e gestionale di Progress LLC

Riso. 9. Assetto gestionale organizzativo di Progress LLC

Inoltre, questa sezione tratta anche i seguenti argomenti:

Quali specialisti saranno richiesti, la distribuzione dei loro compiti e responsabilità;

Forme di remunerazione e modalità di incentivazione.

L'efficienza di un'impresa dipende in modo significativo dalla forma organizzativa scelta per gestirla. Pertanto, la struttura organizzativa della gestione deve corrispondere allo specifico oggetto di gestione (impresa), ai suoi obiettivi e condizioni.

Uno degli indicatori per valutare l'efficacia della struttura organizzativa è l'indicatore di performance integrato.

Cef. = 1- Zu*Kup, Dove

Zu - costi di gestione per dipendente dell'apparato gestionale;

Kup: la quota del numero di dipendenti dirigenti sul numero totale del personale;

F1 - produttività del capitale (volume di servizi e prodotti venduti per unità di capitale fisso e circolante)

F2 - rapporto capitale-lavoro (costo del capitale fisso e circolante per dipendente).

Il requisito principale per la gestione delle piccole imprese in condizioni di mercato è garantire la sua adattabilità (adattabilità e flessibilità) alle mutevoli condizioni commerciali.

Poiché non esistono indicatori diretti dell'efficacia della struttura organizzativa di gestione, vengono utilizzati criteri indiretti, come i costi di mantenimento di questa struttura di gestione e la loro quota nei costi di produzione totali dell'impresa, la sua semplicità (numero di livelli, dimensione dei la struttura, il numero dei reparti e dei canali di comunicazione, i costi di mantenimento della gestione degli apparati, ecc.). È noto che quanto più numerose sono le connessioni, tanto maggiore è il numero dei livelli di controllo, tanto minore è l'efficienza del sistema di controllo.

Un sistema di gestione aziendale lineare-funzionale è il più efficace per le piccole imprese.

Piano finanziario.

Questa sezione del piano aziendale considera le questioni del sostegno finanziario alle attività dell'azienda e l'uso più efficace dei fondi disponibili sulla base di una valutazione delle informazioni finanziarie attuali e delle previsioni per la vendita di servizi nei periodi successivi.

In questa sezione del piano aziendale vengono eseguiti i seguenti calcoli:

· distribuzione dell'utile netto;

· saldo di cassa;

· entrate e spese dell'impresa;

· piano finanziario dell'azienda;

· calcolo (grafico) del punto di pareggio.

· previsione dell'equilibrio delle attività e delle passività dell'impresa.

Tabella 13

Aliquote

Piano di produzione

Programma di produzione e vendita del prodotto.

Requisiti per le immobilizzazioni

Fabbisogno di capitale circolante - ___________________ rub.

Necessità TOTALE di investimenti _________________ strofinare.

La necessità di materie prime, materiali, prodotti

Calcolo del fabbisogno di risorse dell'azienda per il programma di produzione nell'anno pianificato.

Acqua fredda e drenaggio

Popolazione (IVA inclusa) 24.40

Altri consumatori (IVA esclusa) 44.11

Acqua calda RUB 198,81/mⁿ

Elettricità IVA inclusa per kW/h 3,08

Gas naturale: 3.785 RUB. per 1000 metri cubi M.

Energia termica - 1235,03 rub. per Gcal (IVA inclusa).

Il compito principale nell'organizzazione della produzione è garantire il rispetto del budget di produzione riducendo i costi e raggiungendo gli indicatori di qualità pianificati.

indica quali strutture, locali e risorse intendi utilizzare per svolgere la tua attività: in quale edificio lavorerai, quali mobili, macchinari e attrezzature sono necessari per la tua attività e quali materie prime e forniture verranno utilizzate per produrre beni o fornire servizi.

Dovrai ricercare le tue esigenze di materiali proprio come hai fatto per l'attrezzatura di cui hai bisogno. Per farlo correttamente, dovresti preparare disegni dettagliati dei prodotti che intendi produrre (questi disegni ti serviranno in ogni caso). Sulla base di questi disegni potrai in futuro stilare un elenco dei materiali per ciascun prodotto, ovvero un elenco dei materiali indicante la quantità richiesta per prodotto (tariffe di consumo). Avrai quindi bisogno di questi elenchi per calcolare tutte le tue esigenze materiali.

Devi anche sapere da quali fornitori effettuerai l'ordine, il modulo d'ordine, il ciclo di consegne e le condizioni per la restituzione della merce difettosa.

Specificare gli obiettivi per l'anno pianificato

Sono stati fissati due obiettivi principali per l’anno pianificato:

aumentare il volume delle vendite di almeno il 20%;

raggiungere almeno il 50% di redditività delle vendite all’esportazione.

Le principali risorse produttive di un'impresa sono mezzi di lavoro che partecipano a molti cicli produttivi, mantengono la loro forma naturale e trasferiscono valore al prodotto fabbricato in parti man mano che si usurano. La legge di riproduzione del capitale fisso si esprime nel fatto che in condizioni economiche normali il suo valore, introdotto nella produzione, viene completamente ripristinato, offrendo l'opportunità di un costante rinnovamento tecnico dei mezzi di lavoro. Con la semplice riproduzione a scapito del fondo di svalutazione, le imprese formano un nuovo sistema di strumenti di lavoro, di valore uguale a quelli logori. Per espandere la produzione: sono necessari nuovi investimenti di fondi, attratti inoltre da profitti, contributi dei fondatori, emissione di titoli, credito, ecc.

Nella gestione delle immobilizzazioni viene utilizzato un sistema differenziato di valutazioni, determinato dall'impostazione degli obiettivi per la misurazione del valore del capitale fisso: per le attività di produzione interna e valutazione dei risultati, per il calcolo degli ammortamenti e il calcolo delle imposte, per la vendita e l'affitto , operazioni di garanzia, ecc. I tipi fondamentali di valutazione delle immobilizzazioni sono: valore iniziale, di sostituzione e residuo.

Il costo iniziale completo delle immobilizzazioni è la somma dei costi effettivi a prezzi correnti per: l'acquisizione o la creazione di mezzi di lavoro: costruzione di edifici e strutture, acquisto, trasporto, installazione e assemblaggio di macchinari e attrezzature, ecc. Nel tempo, si accumulano squilibri nel costo iniziale delle immobilizzazioni e contraddizioni.

Il costo di sostituzione esprime una valutazione della riproduzione delle immobilizzazioni in condizioni moderne al momento della rivalutazione.

Lezione 7. Pianificazione del numero del personale dell'organizzazione e del relativo fondo salariale. Pianificazione dei costi del prodotto

d/z Determinazione del numero del personale, fondo salari. Pianificazione degli indicatori chiave che caratterizzano il programma di produzione dell’organizzazione.

Personale aziendale

Il personale (personale lavorativo) di un'impresa è la composizione principale di lavoratori qualificati di un'impresa, società o organizzazione.

Tipicamente, la forza lavoro di un'impresa è divisa in personale di produzione e personale impiegato nei reparti non produttivi.

La categoria più numerosa e fondamentale del personale di produzione sono i lavoratori delle imprese (aziende) - persone (lavoratori) direttamente impegnate nella creazione di beni materiali o nel lavoro per fornire servizi di produzione e spostare merci. I lavoratori si dividono in principali e ausiliari.

I lavoratori principali includono lavoratori che creano direttamente la produzione commerciabile (lorda) delle imprese e sono impegnati nell'implementazione di processi tecnologici, ad es. cambiamenti nella forma, dimensione, posizione, condizione, struttura, proprietà fisiche, chimiche e di altro tipo degli oggetti di lavoro.

I lavoratori ausiliari comprendono i lavoratori impegnati nella manutenzione delle attrezzature e dei luoghi di lavoro nei reparti di produzione, nonché tutti i lavoratori nei reparti ausiliari e nelle aziende agricole.

I lavoratori ausiliari possono essere suddivisi in gruppi funzionali: trasporto e carico, controllo, riparazione, utensileria, pulizia, magazzino, ecc.

I manager sono dipendenti che ricoprono posizioni di manager aziendali (direttori, caposquadra, capi specialisti, ecc.).

Gli specialisti sono lavoratori con un'istruzione specializzata superiore o secondaria, nonché lavoratori che non hanno un'istruzione speciale, ma occupano una determinata posizione.

Dipendenti – lavoratori che preparano ed elaborano documenti, contabilità e controllo e servizi aziendali (agenti, cassieri, impiegati, segretari, statistici, ecc.).

Personale di servizio junior - persone che occupano posizioni nella cura degli uffici (custodi, addetti alle pulizie, ecc.), nonché nei servizi ai lavoratori e ai dipendenti (corrieri, fattorini, ecc.).

Il rapporto tra le varie categorie di lavoratori rispetto al loro numero totale caratterizza la struttura del personale (personale) di un'impresa, officina o sito. La struttura del personale può anche essere determinata da caratteristiche quali età, sesso, livello di istruzione, esperienza lavorativa, qualifiche, grado di conformità agli standard, ecc.

Il personale di produzione, ovvero i lavoratori impegnati nella produzione e nella sua manutenzione, costituisce la maggior parte delle risorse lavorative dell'impresa. La pianificazione delle risorse lavorative viene effettuata determinando le esigenze di lavoratori, specialisti e dipendenti per categoria. A tal fine viene redatta una tabella del personale separatamente per lavoratori e dipendenti.

Tabella del personale dei lavoratori

Nel calcolare la cifra, vengono innanzitutto eseguiti calcoli approssimativi tenendo conto del fondo temporale e del rispetto degli standard di produzione. Il numero dei lavoratori ausiliari e ausiliari viene calcolato separatamente. Il numero degli specialisti, dei dipendenti e delle altre categorie del personale dirigente è determinato dal personale regolare.

Elenco del personale di specialisti e dipendenti X

Somma oneri di ammortamento(AO) è determinato dalla formula:

AO=C di * N/100%,

dove C di è il costo medio annuo delle immobilizzazioni, rubli;

N - il tasso di ammortamento per il completo ripristino delle immobilizzazioni,% del loro valore contabile.

I risultati del calcolo devono essere riepilogati nella Tabella 18.

Tabella 18

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