Personalo poreikių planavimas. Reikalingas personalas ir atlyginimas

2.4.5 Personalo ir darbo užmokesčio poreikis

Įmonėje dirba personalas, tiesiogiai susijęs su gamybos procesu, administracinis ir techninės priežiūros personalas

Modeliavimui užtrunka 2 val., kirpimui – 1 val., basavimui – 1 val., siuvimui – 40 min. (atsižvelgiant į siuvimo mašinos našumą), 5 min. perdengimui ir 1 val. Iš viso šiems procesams reikia skirti 6 valandas, t.y. 1 darbo diena. Pagal planuojamas gamybos apimtis šioms operacijoms atlikti reikalingas 1 žmogus.

Papildomas darbas trunka 14 val., 2 darbo dienas. Todėl tam, kad gamybos procesas būtų pastovus, šiai operacijai reikia 2 žmonių.

Kiekvienos siuvėjos – prižiūrėtojos metinis darbo laikas – 360 valandų. Atlyginimas valandinis. Valanda = 150 rub. Darbo užmokesčio išlaidos siekia 162 000 RUB.

Metinis valytojos darbo laikas – 240 valandų, valandinis atlygis – 100 rublių. Darbo užmokestis - 24 000 rublių.

Kas antrą dieną dirba 2 pardavėjai, keičia vienas kitą. 1 valanda darbo laiko kainuoja 120 rublių. Jie dirba 7 dienas per savaitę, 10 valandų per dieną. Jų atlyginimas – 7000, t.y. kiekvienas iš jų gauna 8400 rublių per mėnesį, metinės darbo užmokesčio išlaidos yra 100 800 rublių.

Direktoriaus ir buhalterio atlyginimai priklauso nuo įmonės pelno (jie yra steigėjai). Vidutinis jų mėnesinis atlyginimas yra 15 000 rublių.

8 lentelė. Reikalavimas personalui ir darbo užmokesčiui

Pagalbiniai duomenys apskaičiuoti priedo E lentelėje.

2.4.6 Išlaidų apskaičiavimas

9 lentelė

Šiame skyriuje aprašoma rinkodaros strategija, kaip suderinti įmonės galimybes su situacija rinkoje.

Kainodaros politikos analizė pateikta 10 lentelėje.

10 lentelė. Kainų politikos analizė

Planuojama kaina nustatoma taip:

C = (C s + P) + PVM,

С с – bendra kaina vienam produkcijos vienetui, rub.

P – planuojamas pelnas vienam produkcijos vienetui

PVM – pridėtinės vertės mokestis

C = 1100 + 682 + 220 = 2922 rub.

Elastingumo koeficientas = ,

Q1, Q2 – planuojamos įmonės ir pagrindinio konkurento pardavimų apimtys

P1, P2 – planuojamos įmonės ir pagrindinio konkurento vieneto kainos.

0,3<1, следовательно спрос неэластичен по цене, то есть изменение цены единицы продукции на 1% повлечет изменение объема продаж в натуральных единицах меньше чем на 1%.

Ne mažiau svarbus yra ir kainodaros strategijos pasirinkimas. Kadangi įmonė rinkoje veikia jau keletą metų, ji laikosi aukštos kokybės ir aukštų kainų strategijos.

Pardavimų skatinimo, paklausos generavimo ir garantinio aptarnavimo organizavimo būdai pateikti 11 lentelėje.

11 lentelė. Paklausos formavimo ir pardavimų skatinimo sistemos analizė

Nuosavybės forma – ribotos atsakomybės bendrovė.

Organizacinė struktūra yra tokia:

direktorius

Buhalterė siuvėja 1 siuvėja 2 siuvėja 3 Valytoja

Darbuotojų sąrašas:

Generalinis direktorius – Sergejus Aleksandrovičius Perepelkinas. Amžius 37 metai. Aukštasis ekonomikos išsilavinimas. Patirtis komercinėse struktūrose – 15 metų, įskaitant vadovavimą – 5 metai.

Vyriausioji buhalterė – Chmelnickaja Olga Andreevna. Amžius 36 metai. Aukštasis ekonomikos išsilavinimas. Darbo patirtis – 10 metų.

Siuvėjai-automobilininkai:

1. Ivanova Anna Michailovna. Amžius 25 metai. Vidurinis specializuotas išsilavinimas, specialybė – kirpėjas-siuvėjas. Darbo patirtis – 5 metai.

2. Popova Svetlana Ivanovna. Amžius 33 metai. Vidurinis specializuotas išsilavinimas, specialybė – kirpėjas-siuvėjas. Darbo patirtis – 10 metų.

3. Greščiuk Tatjana Aleksandrovna. Amžius 35 metai. Išsilavinimas – vidurinis specializuotas, specialybė – kirpėjas-siuvėjas. Darbo patirtis – 10 metų.

Pardavėjai:

1. Vrunova Valentina Alekseevna. Amžius 27 metai. Aukštasis ekonomikos išsilavinimas.

2. Pestrekova Marija Stepanosna. Amžius 23 metai. Išsilavinimas – aukštasis pedagoginis.

Valytoja yra Milyukova Maria Mikhailovna. Amžius 46 metai.

Organizacinės struktūros efektyvumas nustatomas pagal formulę:

Z – valdymo išlaidos vienam darbuotojui.

L – vadovaujančių darbuotojų skaičiaus dalis bendrame skaičiuje

Fo – turto grąža

Fv – kapitalo ir darbo santykis

K = 1- = 1-0,002 = 0,992, o tai rodo organizacinės struktūros efektyvumą.

Šiame skyriuje pateikiamas rizikų sąrašas, iš kurių atrenkamos svarbiausios.

12 lentelė Finansinė ir ekonominė rizika

Rizika apskaičiuojama taip:

1. Per pastaruosius 6 metus pelningumo lygis buvo: 7, 11, 13, 10, 6, 8%.

2. planuojamas pelningumo lygis – 10 proc.

3. Vidutinis svertinis pelningumas = 1/6·7+1/6·11+1/6·13+1/6·10+1/6·6+1/6·8 = 9,17

4. Nuokrypis = (7-9,17) 2 1/6+(11-9,17) 2 1/6+(13-9,17) 2 1/6+(10-9,17) 2 1/6+(6-9,17) 2 1/6+(8-9,17) 2 1/6 = 5,91

5. Standartinis nuokrypis = = =2,4

Tai reiškia, kad tikėtinas produkto pelningumo nuokrypis nuo vidutinės vertės yra ±2,4, t.y. Pagal pesimistinę prognozę pelningumo galime tikėtis 7,6 proc., o pagal optimistinę – 12,4 proc. Čia yra nedidelis pavojus, nes... planuojamas pelningumo lygis – 10 proc.

Šiame skyriuje apibendrinamos visos ankstesnės dalyse pateiktos medžiagos ir pateikiamos vertės.

13 lentelė. Grynojo pelno pasiskirstymas (planuojant taupymo ir vartojimo lėšas)

14 lentelė. Pinigų likutis

15 lentelė. Pajamos ir išlaidos

Produkto pelningumas = Grynasis. Pelnas / pilnas kaina*100 % = 886434/1430129*100 % = 61,98 %

Pardavimo grąža = grynasis pelnas / pajamos *100% = 886434/2600000*100% = 34,1%

Kritinė gamybos apimtis:

V cr = UPZ / C – UPZ,

kur SPL yra pusiau fiksuotų išlaidų suma (rub)

P – vieneto kaina, rub.

UPZ – sąlyginai kintamų sąnaudų suma vienam produkcijos vienetui, rub.

2004 m.: V cr = = 606, t.y. per metus pagaminus 606 kostiumus, įmonė nepatirs nuostolių, bet neturės ir pelno.

Atsipirkimo laikotarpis:

T = ZPF / (V/360)

Kur ZPF yra finansinės galios riba

ZPF = V – V kr

V – pirmųjų metų planuojama gamybos apimtis.

T = = 192,8 dienos arba 6,4 mėnesio.

16 lentelė. Prognozuojamas įmonės turto ir įsipareigojimų likutis

A lentelė. Reikalingos žaliavos masės apskaičiavimas

B lentelė. Bendrų įrangos poreikių apskaičiavimas pagal metus

B lentelė. Ilgalaikio turto savikaina

Bendra ilgalaikio turto kaina 2006 m. buvo 174 000 rublių. Vėlesniais metais ilgalaikio turto pirkti neketinama.

D lentelė. Žaliavų ir pagalbinių medžiagų savikaina

E lentelė. Planuojamas darbuotojų skaičius ir darbo užmokesčio išlaidų lygis

1. Verslo planavimas: Vadovėlis redagavo V.M. Popovas ir S.I. Lyapunova.-M.: Finansai ir statistika, 2000.-672 p.

2. Verslo planavimas: pilnas vadovas / Colin Barrow, Paul Barrow, Robert Brown.-M.: FAIR PRESS, 2003-400p.

3. Verslo planavimas. Praktinis vadovas. V.G. Polyakovas, V.D. Markova.-Novosibirskas, “Ekor”, 1993.-79 p.

4. Verslo planai. Pilnas informacinis vadovas./Red. JUOS. Stepanova – M.: Pagrindinių žinių laboratorija, 2001.-240 m.

5. Gribovas V.D., Gruzinovas V.P. Įmonių ekonomika: vadovėlis. Seminaras.-M.: Finansai ir statistika, 2004.-336 p.

6. Davidas G. Bangsas. Verslo plano rašymo vadovas. Red. Makarevičius L.M. - M.: Leidykla "Finpress", 1998.-256p.

7. Orlova E.R. Verslo planas: pagrindinės problemos ir klaidos, kurios kyla jį rašant - M.: Omega-L, 2004.-160p.

8. Verslo plano rengimo ir įmonės finansinės analizės seminaras: Vadovėlis. - M.: Finansai ir statistika, 2003.-160 p.

9. Įmonių ekonomika: vadovėlis. Seminaras.-3-ias leid., pataisytas, papildomas..-M.: Finansai ir statistika, 2004.-336psl.

Tai sumažino pardavimo pajamas. 7.4 Integro-Trading LLC ūkinės veiklos finansinių rodiklių ekonominė analizė Organizacijos finansinei veiklai būdinga rodiklių sistema, atspindinti organizacijos finansinių išteklių prieinamumą, paskirstymą ir panaudojimą. Finansinė būklė yra visų finansinių santykių sistemos elementų sąveikos rezultatas...

Priedai. Siūlomoms veikloms apibendrinti galima jas susisteminti į diagramą (paraišką). Diagramoje pateiktos pagrindinės Edelweiss LLC ekonominės veiklos tobulinimo kryptys. Norint pagerinti įmonės veiklą, būtina atrinkti kvalifikuotus žmones, turinčius atitinkamą išsilavinimą. Darbuotojų bendravimo įgūdžių ugdymas prisidės prie daugiau...

Planavimo procesas randa savo logišką išvadą plane. Planuoti vadinamas oficialiu dokumentu, kuriame atsispindi:

¨ organizacijos plėtros ir atskirų jos veiklos aspektų prognozės (šiuo atveju¾ darbuotojų);

¨ tarpines ir baigiamąsias užduotis;

¨ esamos veiklos koordinavimo ir išteklių paskirstymo mechanizmai;

¨ avariniai planai.

Personalo planai:

¨ papildyti ir patikslinti kitų tipų planus ir programas;

¨ užtikrinti, kad juos įgyvendintų reikiamo skaičiaus ir kvalifikacijos darbuotojai už priimtinas išlaidas;

¨ leidžia efektyviai organizuoti darbuotojų atranką ir paaukštinimą, profesinį mokymą ir tobulėjimą;

¨ padėti sumažinti bendras išlaidas ir pan.

Įprasta planus skirstyti pagal užbaigimo datas:

¨ įjungta ilgas terminas(virš 5 metų), reprezentuojantis tikslų rinkinį;

¨ vidutinės trukmės(nuo vienerių iki 5 metų), egzistuojančių įvairių tipų programų pavidalu;

¨ trumpalaikis(iki metų) biudžeto forma,tinklo diagramos ir taip toliau. Trumpalaikių planų rūšis yra veiklos planai, sudaryti laikotarpiui nuo vienos pamainos iki vieno mėnesio.

Panagrinėkime kelių planų turinįpersonalas ir jų rengimo tvarka naudojant vidutinės trukmės plano pavyzdį (dėl 2- 5 metų) personalo reikalavimų planas.

Jos pagrindas – investicijų, gamybos, pardavimų planai, tyrimų programos ir kt. Personalo planavimo uždavinys čia – užtikrinti, kad tokius planus įgyvendintų reikalingi vykdytojai.

Pirmasis žmogiškųjų išteklių planavimo etapas yra informacijos apie juos per pastaruosius 5 metus analizė, kuri apima:

¨ objektyvios personalo savybės (amžius, lytis ir kt.);

¨ jos struktūra (pasiskirstymas pagal įgūdžių lygį, darbo stažą organizacijoje);

¨ darbo proceso metu atliekamų užduočių sąrašas (kas, kada, kodėl, kur ir kaip daroma; kas atsakingas už žmones, materialinius ir finansinius išteklius; su kuo sąveikaujama);

¨ reikalavimai atlikėjams (patirtis, įgūdžiai, specialus pasirengimas,pajėgumus , fiziniai duomenys);

¨ laiko praradimas (dėl priežasčių);

¨ darbo metu atliekamos užduotys;

¨ darbo pobūdis (visą ar ne visą darbo dieną, laikinas ar nuolatinis);

¨ darbo ir poilsio trukmė;

¨ mobilumo laipsnis;

¨ paveldėjimo planas;

¨ darbo režimas (viena pamaina arba kelios pamainos);

¨ bazinio ir papildomo darbo užmokesčio, priedų dydis;

¨ socialines išmokas;

¨ darbai (rūšys, kiekis, techninės charakteristikos);

¨ fizines, ekonomines, socialines darbo sąlygas ir kt.

Reikalavimai informacijai apie personalą yra šie:

¨ paprastumas (minimalūs reikalingi duomenys);

¨ aiškumas (lentelių, grafikų naudojimas);

¨ vienareikšmiškumas (nėra dviprasmybių);

¨ vidinis, išorinis ir laiko palyginamumas;

¨ pristatymo tikslumas, efektyvumas.

Antrasis ciklo etapaspersonalo planavimas yra prognozavimasįvairios žmogiškųjų išteklių plėtros galimybės ateityje (išleidimas, papildomi poreikiai, struktūra, taip pat pasiūla darbo rinkoje). Jis pagrįstas pirmame etape atliktos esamos personalo situacijos analizės ir įvertinimo rezultatais.

Personalo prognozės pirmiausia rengiamos kiekybinių (taškų ar intervalų) rinkinio forma ir rečiau¾ kokybės rodiklius, taip pat jų pasiekimo tikimybės įvertinimus. Paprasčiausiu atveju prognozė yra teiginys apie konkretaus įvykio galimybę arba neįmanomumą.

Praktikoje naudojami keli metodaiprognozavimas . Paprasčiausias iš jų¾ ekstrapoliacija arba projekcija į ateitį. Jo esmė slypi automatiniame personalo tobulinimosi tendencijų, kurios egzistavo praeityje, perkėlimas į jį, pavyzdžiui, jo skaičiaus ir struktūros pokyčių tempas ir kryptis. Tačiau šis metodas tinka tik stabilioms, kontroliuojamoms sąlygoms, kurios neturėtų keistis per numatomą laikotarpį, ir reikalauja, kad situacija būtų tiriama mažiausiai dešimtmetį. Jei tikimasi, kad organizacijos veiklos sąlygos bus nestabilios, bet priežasčių ir pasekmių ryšiai tarp įvykių vis dar matomi, prognozavimui galima naudoti sudėtingesnius matematiniais modeliais pagrįstus metodus.

Abu šie prognozavimo tipai yra esmė genetinis požiūris prie jos, kurios pagalba, remiantis žiniomis apie praeitį, esamą situaciją, jos kaitos kryptį ir tempą, galima nupiešti apytikslį ateities paveikslą.

Tačiau ateitis gali būti tokia neaiški, kad naudojant genetinį metodą patikimų rezultatų gali nepavykti gauti. Šiuo atveju naudojamas metodas ekspertų vertinimai. Jis pagrįstas specialistų nuomonių palyginimu apie personalo tobulėjimo perspektyvas ir pagrindines jo savybes. Tai leidžia nupiešti apytikslį situacijos vaizdą.

Pagrindą sudaro ekspertinio vertinimo metodas norminis požiūris į prognozavimą. Skirtingai nuo genetinio požiūrio, pagal kurį ateitis žingsnis po žingsnio kildinama iš praeities, normatyvinis požiūris leidžia iš karto nupiešti paruoštą jos paveikslą, pradedant nuo kurio galima rasti kelią, kuriuo reikia eiti. judėti link jo.

Pateiksime kaip pavyzdį įmonės gebėjimą numatyti tam tikrus savo personalo situacijos aspektus:

Prognozes papildo tam tikros prielaidos kad situacija klostysis taip, o ne kitaip, o prielaidos užpildo prognozių paliktą spragą. Kai nėra pakankamai medžiagos išvadoms, prielaidos naudojamos kaip savarankiškas personalo planavimo įrankis.

Išsamus nuoseklių įvykių aprašymas, su tam tikra tikimybės laipsniu lemiantis numatomą valdymo objekto būseną arba galimas pasirinkto pasirinkimo pasekmes, vadinamas scenarijus. Daugiamatės prognozės apima kelių scenarijų (optimistinių¾ tikėdamiesi palankių sąlygų; tikroviškas, pagrįstas įprastomis, vidutinėmis sąlygomis; pesimistiškas, o tai rodo, kad organizacijai gali būti labai blogai). Trijų scenarijaus variantų buvimas nustato sistemą, kurioje strategijos nukrypimai yra priimtini, remiantis realiu scenarijumi. Be to, kelios parinktys sukuria pagrindą kūrybingoms diskusijoms, kurios leidžia patobulinti patį scenarijų.

Iš tikrųjų planuojant personalo reikalavimus reikia nustatyti:

1. Personalo trūkumo atsiradimo vieta ir laikas (norint juos identifikuoti pagal padalinius, personalo tarnyba ten gali siųsti specialias anketas).

2. Darbo išteklių paklausos (bruto ir neto) dydžiai:

¨ reglamentuojantis (kuriant įmonę ar atliekant organizacinius pakeitimus);

¨ srovė (nukrypimams nuo normos kompensuoti);

¨ daug žadantis.

Šiuo atveju poreikis svarstomas trimisaspektus :

¨ kiekybinis (kur, kiek);

¨ kokybinis (kuriame¾ specialybės, kvalifikacinės grupės);

¨ laikinas (kada).

Nustatant personalo poreikį, pirmiausia reikia nustatyti:

¨ ar šis darbas apskritai reikalingas;

¨ ar tam tikrai reikia papildomų darbuotojų;

¨ Ar įmanoma jų poreikį patenkinti perskirstant darbuotojus, jų vidinį perkėlimą, laikiną perkėlimą, funkcijų konsolidavimą ir kt.

3. Galimi šio poreikio patenkinimo variantai (pavyzdžiui, išleidimas, perskirstymas, kvalifikacijos kėlimas).

4. Geriausias alternatyvas .

5. Papildomų veiklų sąrašas.

Personalo poreikis skirstomas į bendrąjį (bendrąjį) ir papildomą. Bendras reikalavimas lygus darbuotojų, reikalingų įmonės planuose ir programose numatytoms problemoms spręsti, skaičiui ir prognozuojamas remiantis jų analize.

Bendras poreikis nustatomas pagal šią schemą:

1. Darbuotojų pareigybės, iš viso:

¨ užimtas pareigas;

¨ naujai įdarbintas personalas (po mokymų, po kariuomenės ir kt.).

Esamas darbo jėgos poreikis arba perteklius.

2. Poreikis pakeisti darbuotojus dėl:

¨ su išėjimu į pensiją;

¨ šaukimas į kariuomenę;

¨ vidutinissklandumas ;

¨ vidutinis mirtingumas.

Pakeitimo poreikis ateityje dėl natūralių priežasčių.

3. Personalo poreikis, susijęs su veiklos plėtra.

4. Personalo poreikis, susijęs su veiklos tobulinimu.

5. Personalo atleidimas dėl atleidimo iš darbopozicijų .

Bendras personalo poreikis arba perteklius.

Papildomas poreikis parodo skirtumą tarp bendros paklausos ir būsimo prognozuojamo personalo skaičiaus laikotarpio pradžioje pagal padalinį, specialybę, pareigas ir kt. Atsižvelgiama į veikiamos organizacijos raidąNTR , jos veiklos masto padidėjimas, būtinybė pakeisti praktikuojančius specialistus, užpildyti laisvas darbo vietas ir natūralus nusidėvėjimas. Skaičiuojama tiek visam planavimo laikotarpiui, tiek kas ketvirtį, nes išvardyti procesai vykdomi netolygiai.

Atskirai reikia atsižvelgti į naujo profilio darbuotojų poreikį.

Be to, nustatomas operatyvinis personalo poreikis, kurį lemia:

¨ iš gamybos programos;

¨ gamybos standartai;

¨ planuojamas augimasdarbo našumas ;

¨ darbo struktūros.

Išskiriami šie bendrieji personalo reikalavimų nustatymo metodai:

Specialistų poreikis apskaičiuojamas taip:

visas dydis;

¨ išsilavinimo lygis;

¨ tam tikros specialybės.

Tai leidžia:

¨ nustato specialistų reguliavimo poreikį;

¨ įvertinti jų aprūpinimo lygį;

¨ nustatyti specialistų panaudojimo lygį;

¨ spręsti klausimus, susijusius su personalo atranka, įdarbinimu ir perkvalifikavimu;

Skaičiuojant vienetų darbininkų skaičius atsižvelgiama į:

¨ darbo intensyvumas ;

¨ darbo laiko fondas;

¨ atitikties standartams lygį.

Skaičiuojant laikinų darbuotojų skaičius atsižvelgiama į:

¨ aptarnavimo standartai;

¨ gyventojų normos;

¨ užduočių sunkumas;

¨ darbo laiko fondas.

Reikia įeiti darbuotojų praktikoje jis nustatomas dviem būdais: nomenklatūra ir prisotinimu.

Nomenklatūros metodas remiantis organizacijos veiklos planais, personalu, valdymo padalinių struktūra, specialistų užimtų pareigybių skaičiumi ir nomenklatūra.

Pareigybių nomenklatūra atspindi specialistų, kurie turėtų užimti šias pareigas, kvalifikacijos lygį ir profilį pagalpersonalo stalas .

Personalo lentelėje pateikiama bendra struktūra ir darbuotojų etatų skaičius, reikalingas planiniams valdymo darbams atlikti. Personalo lentelė yra tam tikros rūšies personalo planas.

Jį pasirašo organizacijos vadovo pavaduotojas (struktūrinio padalinio vadovas) ir tvirtina pirmasis asmuo; pateikiama informacija apie pareigybių pavadinimus, kiekvienos iš jų atitinkamų kategorijų (etatinio padalinių) darbuotojų skaičių, apie pareiginius atlyginimus ir priedus jiems.

Taigi pastarasis nurodo kiekybines personalo charakteristikas ir nomenklatūrą¾ aukštos kokybės. Tuo remiantis galima nustatyti specialistų poreikį jų atskirų grupių kontekste planavimo laikotarpiui.

Pirmajame personalo lentelės sudarymo etape jie paprastai pradeda nuo esamų užimtų ir laisvų pareigybių, o kitame etape analizuoja savo poreikį ir optimizuoja sudėtį bei struktūrą.personalas .

Personalo lentelė gali atrodyti taip:

Personalo lentelės pakeitimai atliekami organizacijos vadovo įsakymu.

Tačiau personalo nomenklatūros metodas yra daug darbo reikalaujantis, o jo tikslumas priklauso nuo personalo lentelės ir pareigybių nomenklatūros teisingumo, pagrindinių specialisto darbo krūvio standartų prieinamumo, kurie gali būti pasenę.

Nesant išsamios informacijos apie personalą (atskirai skirtingiemsdarbuotojų kategorijos ) specialistų poreikis nustatomas pagal prisotinimo koeficientą, parodant ekspertų nustatytą normatyvinį jų santykį su bendru personalo skaičiumi, pagrindinio kapitalo savikaina, gamybos apimtimi ir kt.:

Reikalingi specialistai=
= Vidutinis darbuotojų skaičius´ Normatyvus poreikis prisotinti specialistais.

Metodas turi tuos pačius trūkumus kaip ir ankstesnis, nes jis pagrįstas personalo lentele.

Papildomas specialistų poreikis apskaičiuojamas pagal šias formules:

Kur T ¾ skaičiavimo laikotarpis (metais);

U ¾ natūralus specialistų netektis per metus (%);

D ¾ specialistų etatų skaičius laikotarpio pradžioje;

H ¾ kasmet didėjantis specialistų etatų skaičius.

3. Bendras poreikis´ Darbuotojų atleidimo rodiklis.

Skaičiuojant papildomus poreikius, atsižvelgiama į pravaikštų skaičių:

Atsižvelgiant į papildomą personalo poreikį, numatomos priemonės pritraukti, perskirstyti,prisitaikymas , paleisti. Jei jų įgyvendinti neįmanoma, koreguojami gamybos, investicijų ir kiti planai.

Be to, kad trūksta darbuotojų, gali būti ir personalo perteklius¾ neigiamas grynasis poreikis . Darbuotojų perteklius lemia susidomėjimo darbu mažėjimą, karjeros augimo perspektyvų pablogėjimą ir darbo užmokesčio fondo perteklinę naudą. Šiuo atžvilgiu iškyla darbuotojų mažinimo užduotis. Ji atliekama atsižvelgiant į bendrosios paklausos pokyčius¾ nutekėjimas (išėjimas į pensiją, perėjimas prie neįgalumo, šaukimas į kariuomenę, buvimas motinystės atostogose, ėjimas mokytis) ir pelnas (žmonių grįžimas į savo vietas).

Nustatant personalo poreikį, esamas ir būsimas darbo vietas, artėjančius organizacinius pokyčius, techninių pertvarkymų programą, eilinių etatų užpildymo planą, skaičiaus atitikimą irpersonalo struktūros tikrieji organizacijos poreikiai (ji gali būti kiekybiniai, kokybiniai, organizaciniai ir teisiniai).

Planuojant personalą, patartina nustatyti jo santykines santaupas.

1. Sumažinus darbo intensyvumą:

2. Sumažinus prarastą darbo laiką:

3. Įvedus gamybos gerinimo priemones:

Trečiasis personalo planavimo ciklo etapas – konkrečių planų ir programų rengimas:

¨ personalo pritraukimas, atleidimas, efektyvus panaudojimas, skatinimas, pagrindinių darbuotojų pareigų užpildymas;

¨ priėmimas, priėmimas, karjera ir tobulėjimas; personalo mokymas ir kvalifikacijos kėlimas; veiksmai darbo rinkoje;

¨ profesinio mokymo, perkvalifikavimo, kvalifikacijos tobulinimo organizavimas;

¨ patobulinimai darbo sąlygos ;

¨ darbo apmokėjimo sistemų, socialinių išmokų, pašalpų plėtra;

¨ darbo užmokesčio ir kitų išmokų padidėjimas;

¨ atitinkamų renginių finansavimas ir kt.

Norėdami savarankiškai stebėti savo įgytas žinias, atlikite mokymo užduotis
iš objektų rinkinio į dabartinę pastraipą ..

Vieningas socialinis mokestis (įmokos į nebiudžetinius fondus) kaupiamas nustatytu tarifu iš personalo darbo užmokesčio fondo.

Darbo laiko fondas nustatomas pagal darbo lapą – kalendorių.

12 lentelė

Paslaugų kainos apskaičiavimas (tūkst. rublių)

Organizacinis planas.

Šioje verslo plano dalyje atskleidžiama įmonės organizacinė ir teisinė forma. Įmonės valdymo organizacinė struktūra yra pagrįsta (linijinė, funkcinė, personalo matrica).

Progress LLC organizacinė valdymo struktūra

Ryžiai. 9. Progress LLC organizacinė valdymo struktūra

Be to, šiame skyriuje taip pat aptariamos šios problemos:

Kokie specialistai bus reikalingi, jų pareigų ir atsakomybės pasiskirstymas;

Darbo apmokėjimo formos ir skatinimo būdai.

Įmonės efektyvumas labai priklauso nuo jai valdyti pasirinktos organizacinės formos. Todėl valdymo organizacinė struktūra turi atitikti konkretų valdymo objektą (įmonę), jo tikslus ir sąlygas.

Vienas iš organizacinės struktūros efektyvumo vertinimo rodiklių yra integruotas veiklos rodiklis.

Cef. = 1- Zu*Kup, Kur

Zu - valdymo išlaidos vienam valdymo aparato darbuotojui;

Kup - vadovybės darbuotojų skaičiaus dalis bendrame personalo skaičiuje;

F1 – kapitalo produktyvumas (parduotų paslaugų ir produktų kiekis pagrindinio ir apyvartinio kapitalo vienetui)

F2 – kapitalo ir darbo santykis (pagrindinio ir apyvartinio kapitalo kaina vienam darbuotojui).

Pagrindinis reikalavimas, norint valdyti mažas įmones rinkos sąlygomis – užtikrinti jų prisitaikymą (pritaikomumą ir lankstumą) prie besikeičiančių verslo sąlygų.

Kadangi tiesioginių organizacijos valdymo struktūros efektyvumo rodiklių nėra, naudojami netiesioginiai kriterijai, tokie kaip šios valdymo struktūros išlaikymo sąnaudos ir jų dalis visose įmonės gamybos sąnaudose, jos paprastumas (lygių skaičius, dydis). struktūra, skyrių ir ryšio kanalų skaičius, aparatūros valdymo išlaikymo kaštai ir kt.). Yra žinoma, kad kuo daugiau jungčių, tuo didesnis valdymo lygių skaičius, tuo mažesnis valdymo sistemos efektyvumas.

Linijinė-funkcinė įmonės valdymo sistema yra efektyviausia mažoms įmonėms.

Finansinis planas.

Šioje verslo plano dalyje aptariami finansinės paramos įmonės veiklai ir efektyviausio turimų lėšų panaudojimo klausimai, remiantis esamos finansinės informacijos įvertinimu ir paslaugų pardavimo ateinančiais laikotarpiais prognozėmis.

Šiame verslo plano skyriuje atliekami šie skaičiavimai:

· grynojo pelno paskirstymas;

· Sąskaitos likutis;

· įmonės pajamos ir sąnaudos;

· įmonės finansinis planas;

· lūžio taško apskaičiavimas (grafikas).

· numatomas įmonės turto ir įsipareigojimų likutis.

13 lentelė

Kainos

Gamybos planas

Produktų gamybos ir pardavimo programa.

Reikalavimai ilgalaikiam turtui

Apyvartinio kapitalo poreikis - _______________________ rub.

IŠ VISO investicijų poreikis _________________ rub.

Žaliavų, medžiagų, gaminių poreikis

Įmonės išteklių poreikio gamybos programai skaičiavimas planuojamais metais.

Šaltas vanduo ir kanalizacija

Gyventojų (su PVM) 24,40

Kiti vartotojai (be PVM) 44.11

Karštas vanduo 198,81 RUB/mⁿ

Elektra su PVM už kW/h 3.08

Gamtinės dujos - 3785 RUB. už 1000 kubinių metrų m.

Šiluminė energija - 1235,03 rub. už Gcal (su PVM).

Pagrindinis uždavinys organizuojant gamybą – užtikrinti gamybos biudžeto įvykdymą mažinant sąnaudas ir siekiant suplanuotų kokybės rodiklių.

nurodo, kokias patalpas, patalpas ir išteklius planuojate naudoti savo verslui vykdyti: kokiame pastate ketinate dirbti, kokie baldai, mašinos ir įrengimai reikalingi jūsų verslui, kokios žaliavos ir reikmenys bus naudojami prekėms gaminti ar teikti paslaugas.

Turėsite ištirti medžiagų poreikius taip pat, kaip ir dėl reikalingos įrangos. Kad tai padarytumėte teisingai, turėtumėte parengti detalius planuojamų gaminti gaminių brėžinius (šių brėžinių jums prireiks bet kuriuo atveju). Remdamiesi šiais brėžiniais, ateityje galėsite sudaryti kiekvieno gaminio medžiagų sąrašą, t.y. medžiagų sąrašas, kuriame nurodomas reikalingas kiekis vienam gaminiui (sunaudojimo normos). Tada jums reikės šių sąrašų, kad galėtumėte apskaičiuoti visus savo materialinius poreikius.

Taip pat turite žinoti, iš kokių tiekėjų užsisakysite, užsakymo formą, pristatymo ciklą, nekokybiškų prekių grąžinimo sąlygas.

Nurodykite planuojamų metų tikslus

Planuojamiems metams iškelti du pagrindiniai tikslai:

padidinti pardavimų apimtį bent 20%;

pasiekti ne mažiau kaip 50% eksporto pardavimo pelningumo.

Pagrindinis įmonės gamybinis turtas yra darbo priemonės, kurios dalyvauja daugelyje gamybos ciklų, išlaiko savo natūralią formą ir, susidėvėjusios, perduoda pagamintam produktui vertę dalimis. Pagrindinio kapitalo atkūrimo dėsnis išreiškiamas tuo, kad normaliomis ekonominėmis sąlygomis jo vertė, įtraukta į gamybą, visiškai atkuriama, suteikiant galimybę nuolat techniškai atnaujinti darbo priemones. Paprastu dauginimu nusidėvėjimo fondo sąskaita įmonės sudaro naują darbo įrankių sistemą, kurios vertė prilygsta susidėvėjusioms. Gamybai plėsti: reikalingos naujos lėšų investicijos, papildomai pritraukiamos iš pelno, steigėjų įnašų, vertybinių popierių emisijos, kredito ir kt.

Ilgalaikio turto valdyme naudojama diferencijuota vertinimo sistema, kuri nustatoma pagal tikslinį pagrindinio kapitalo vertės matavimo nustatymą: vidaus gamybinei veiklai ir rezultatų vertinimui, nusidėvėjimui skaičiuoti ir mokesčiams skaičiuoti, pardavimui ir nuomai. , užstato sandoriai ir kt. Pagrindiniai ilgalaikio turto vertinimo tipai yra: pradinė, atkuriamoji ir likutinė vertė.

Visa pradinė ilgalaikio turto savikaina yra faktinių išlaidų suma dabartinėmis kainomis: darbo priemonių įsigijimui ar sukūrimui: pastatų ir statinių statybai, mašinų ir įrenginių pirkimui, transportavimui, montavimui ir surinkimui ir kt. disbalansai kaupiasi pradinėje ilgalaikio turto savikainoje ir prieštaravimai.

Atkūrimo savikaina išreiškia ilgalaikio turto atgaminimo šiuolaikinėmis sąlygomis įvertinimą perkainojimo metu.

7 pamoka. Organizacijos darbuotojų skaičiaus ir jų darbo užmokesčio fondo planavimas. Produkto kaštų planavimas

d/z Personalo skaičiaus, darbo užmokesčio fondo nustatymas. Pagrindinių rodiklių, apibūdinančių organizacijos gamybos programą, planavimas.

Įmonės personalas

Įmonės personalas (darbo personalas) yra pagrindinė įmonės, įmonės ar organizacijos kvalifikuotų darbuotojų sudėtis.

Paprastai įmonės darbo jėga skirstoma į gamybinį personalą ir negamybiniuose padaliniuose dirbančius darbuotojus.

Gausiausia ir pagrindinė gamybinio personalo kategorija yra įmonių (firmų) darbuotojai – asmenys (darbuotojai), tiesiogiai užsiimantys materialinių vertybių kūrimu arba dirbantys gamybinių paslaugų teikimu ir prekių pervežimu. Darbininkai skirstomi į pagrindinius ir pagalbinius.

Prie pagrindinių darbuotojų priskiriami darbuotojai, tiesiogiai kuriantys prekinę (bendrąją) įmonių produkciją ir užsiimantys technologinių procesų įgyvendinimu, t.y. darbo objektų formos, dydžio, padėties, būklės, struktūros, fizikinių, cheminių ir kitų savybių pokyčiai.

Pagalbiniams darbininkams priskiriami darbuotojai, dirbantys gamybinių cechų įrengimų ir darbo vietomis, taip pat visi pagalbinių cechų ir ūkių darbuotojai.

Pagalbinius darbuotojus galima suskirstyti į funkcines grupes: transporto ir krovimo, kontrolės, remonto, įrankių, buities, sandėliavimo ir kt.

Vadovai – tai darbuotojai, einantys įmonių vadovų (direktorių, meistrų, vyriausiųjų specialistų ir kt.) pareigas.

Specialistai – darbuotojai, turintys aukštąjį ar vidurinį specializuotą išsilavinimą, taip pat darbuotojai, neturintys specialaus išsilavinimo, tačiau užimantys tam tikras pareigas.

Darbuotojai – dokumentus rengiantys ir tvarkantys, buhalterinę apskaitą ir kontrolę bei verslo paslaugas teikiantys darbuotojai (agentai, kasininkai, klerkai, sekretorės, statistikos specialistai ir kt.).

Jaunesnysis aptarnaujantis personalas - asmenys, užimantys pareigas prižiūrėdami biuro patalpas (sargai, valytojai ir kt.), taip pat aptarnaujantys darbuotojus ir darbuotojus (kurjeriai, pristatymo vaikinai ir kt.).

Įvairių kategorijų darbuotojų santykis bendrame jų skaičiuje apibūdina įmonės, dirbtuvės ar objekto personalo (personalo) struktūrą. Personalo struktūrą taip pat gali lemti tokios charakteristikos kaip amžius, lytis, išsilavinimo lygis, darbo patirtis, kvalifikacija, atitikties standartams laipsnis ir kt.

Gamybos personalas – darbuotojai, užsiimantys gamyba ir jos priežiūra – sudaro didžiąją įmonės darbo išteklių dalį. Darbo resursų planavimas vykdomas nustatant darbuotojų, specialistų ir darbuotojų poreikius pagal kategorijas. Šiems tikslams sudaroma personalo lentelė darbuotojams ir darbuotojams atskirai.

Darbuotojų personalo lentelė

Skaičiuojant skaičių, pirmiausia atliekami apytiksliai skaičiavimai, atsižvelgiant į laiko fondą ir gamybos standartų įvykdymą. Pagalbinių ir pagalbinių darbininkų skaičius skaičiuojamas atskirai. Specialistų, darbuotojų ir kitų kategorijų vadovaujančio personalo skaičių nustato nuolatiniai darbuotojai.

Specialistų ir darbuotojų etatų sąrašas X

Suma nusidėvėjimo mokesčiai(AO) nustatomas pagal formulę:

AO=C iš * N/100 %

čia C of yra vidutinė metinė ilgalaikio turto kaina rubliais;

N - nusidėvėjimo norma visiškai atkuriant ilgalaikį turtą, % nuo jo balansinės vertės.

Skaičiavimo rezultatai turi būti apibendrinti 18 lentelėje.

18 lentelė

Ką darysime su gauta medžiaga:

Jei ši medžiaga jums buvo naudinga, galite ją išsaugoti savo puslapyje socialiniuose tinkluose:

Visos temos šiame skyriuje:

Gamyba
Kursinio darbo tema „Inovatyvaus projekto verslo plano kūrimas“ gairės Cheminės technologijos fakulteto studentams

Kursinio darbo pradiniai duomenys
Nr. Nr. Pradiniai duomenys Informacijos šaltinis 1. Pirmaujančios įrangos techninis (sertifikatas) veikimas

Bendrosios įmonės ir gaminių charakteristikos
Šiame skyriuje būtina parodyti pagrindinius įmonės privalumus ir jos plėtros perspektyvas, ypatingą dėmesį skiriant gaminamos produkcijos išskirtinėms savybėms. Trumpa informacija

Įmonės aplinkos analizė
Įmonės aplinkai visų pirma atstovauja jos vartotojai ir konkurentai. Būtina aiškiai įsivaizduoti, kas pirks prekę, taip pat vietą, kurią įmonė užims rinkoje.

Konkurentų analizė ir vertinimas
Konkurencingumo rodikliai Reitingas, R balas KS Bf Bk1

Organizacinės struktūros formavimas
Remiantis šiuo funkcijų rinkiniu, būtina suformuoti optimalią organizacinę struktūrą. Pavyzdys yra toks (1 pav.). &

Darbo pareigų sąrašas ir jų charakteristikos
Pareigos Darbuotojų skaičius Išsilavinimas Darbo patirtis Funkcinės pareigos Eigas Amžius

Parengiamosios gamybos etapai
Nr. Nr. Etapo pavadinimas Darbo turinys 1. Pasirengimas gamybai · Pastatų ir statinių statyba (arba

Gamybinės veiklos grafikas
Veikla 0 kursai 1 metai 2 metai 3 kursai 1. Verslo plano gynimas investuotojams

Gamybos programa
Rodiklio pavadinimas Rodiklio reikšmė pagal metus 1 metai 2 metai 3 metai ...

Investicijų objektai ir sritys
Objekto pavadinimas Kiekis Vieneto kaina Bendra kaina Informacija 1. Gamybos statyba (nuoma).

Įrangos įrengimo ir montavimo išlaidos
Standartų pavadinimas % įrangos kainos 1. Pamatų statybai 2. Technologijai

Reikalavimas ilgalaikiam turtui
Ilgalaikis turtas 1 metai 2 metai 3 metai Vienetų skaičius Bendra kaina Bendras suvartojimas

Apyvartinių lėšų poreikis
Metai Apyvartinių lėšų pavadinimas Gamybos apimtis per metus, fl.u. 1 produkto suvartojimo norma, natūralūs vienetai

Produkto kaštų planavimas
Norint nustatyti planuojamą produkcijos savikainą, reikia apskaičiuoti produkcijos vieneto ir jo metinės produkcijos savikainą (12 lentelė). 12 lentelė

Parduotuvės darbuotojai
Skaičiavimo etapai Skaičiavimų turinys Išsami informacija 1. Skaičių skaičiavimas

Personalo skaičiavimas
Personalo kategorija Aptarnavimo standartas, Nobs Pamainų skaičius per dieną, S Įrangos vienetų skaičius, n Rinkėjų skaičius, Nav.

Vienas vidutinis darbuotojas
Nr. Nr. Rodikliai Dienos Valandos 1. Kalendorinis darbo valandų fondas

Pamainų grafikas
Pamainos numeris Darbo valandos Mėnesio dienos

Ilgalaikio turto likutinė vertė
Nr. Nr. Ilgalaikio turto pavadinimas Nusidėvėjimo norma, % 1 metai 2 metai ... Nuo

Finansinis planas
Šiame skyriuje apibendrinama visa ankstesnė medžiaga ir pateikiama pinigine išraiška. Šio plano tikslas – nustatyti siūlomo projekto efektyvumą, remiantis esamų finansinių ir

Pajamų ir išlaidų planas
Straipsnio pavadinimas Rodiklio vertė pagal projekto metus 1 metai 2 metai 3 metai 1. Pardavimų apimtis

Mokesčių, susijusių su finansiniais rezultatais, skaičiavimas
Rodiklio pavadinimas Skaičiavimo sąlygos Reikšmė pagal metus 1 metai 2 metai 3 metai

Nutraukimo analizė
Analizės tikslas – nustatyti lūžio tašką, t.y. minimali pardavimo apimtis, nuo kurios įmonė nepatiria nuostolių. Tai reiškia, kad pajamos iš produktų pardavimo

Pinigų srautų struktūra
Įplaukos Nutekėjimas 1. Pajamos iš produkcijos pardavimo 1. Gamybos ir produktų pardavimo sąnaudos 2. Nusidėvėjimas

Pinigų srautų planas
Rodiklio pavadinimas Rodiklio reikšmė pagal metus iki gamybos pradžios 1 metai 2 metai ...

Pradiniai duomenys projektų veiklos rodikliams skaičiuoti
Rodiklio pavadinimas 1 metai 2 metai 3 metai…. n-tieji metai Suma

Balansas metų pabaigoje
Turtas 1 metai 2 metai 3 metai įsipareigojimai 1 metai 2 metai 3 metai

Finansinių rodiklių skaičiavimas
Rodiklio pavadinimas Rodiklio žymėjimas Skaitiklis Vardiklis Norma 1. Likvidumo koeficientai

Rizika ir priemonės jų pasekmėms apriboti
Rizikos rūšys Rizikos pasekmių mažinimo priemonės · Nestabili paklausa · Rizika, kurią sukelia konkurentų elgesys · Alternatyvų atsiradimas