Planowanie wymagań personalnych. Zapotrzebowanie na personel i płace

2.4.5 Zapotrzebowanie na personel i płace

Przedsiębiorstwo zatrudnia personel bezpośrednio zaangażowany w proces produkcyjny, personel administracyjny i konserwacyjny

Modelowanie zajmuje 2 godziny, wycinanie 1 godzinę, fastrygowanie 1 godzinę, szycie 40 minut (w zależności od wydajności maszyny do szycia), nakładanie 5 minut i prasowanie 1 godzinę. W sumie procesy te muszą spędzić 6 godzin, tj. 1 dzień roboczy. W oparciu o planowaną wielkość produkcji do tych operacji potrzebna jest 1 osoba.

Praca dodatkowa trwa 14 godzin i 2 dni robocze. Dlatego, aby proces produkcyjny był stały, do tej operacji potrzebne są 2 osoby.

Roczny czas pracy każdej szwaczki-opiekunki wynosi 360 godzin. Wynagrodzenie jest godzinowe. Godzina = 150 rubli. Koszty wynagrodzeń wynoszą 162 000 RUB.

Roczny czas pracy sprzątacza wynosi 240 godzin, stawka godzinowa wynosi 100 rubli. Koszt wynagrodzenia – 24 000 rubli.

2 sprzedawców pracuje co drugi dzień, zmieniając się nawzajem. 1 godzina czasu pracy kosztuje 120 rubli. Pracują 7 dni w tygodniu, 10 godzin dziennie. Ich pensja wynosi 7000, tj. każdy z nich otrzymuje 8400 rubli miesięcznie, roczne koszty wynagrodzeń wynoszą 100 800 rubli.

Zarobki dyrektora i księgowego zależą od zysku przedsiębiorstwa (są założycielami). Ich miesięczna pensja wynosi średnio 15 000 rubli.

Tabela 8. Wymagania kadrowe i płacowe

Dane uzupełniające obliczono w tabeli dodatku E.

2.4.6 Kosztorysowanie

Tabela 9

W tej części opisano strategię marketingową polegającą na dopasowaniu możliwości firmy do sytuacji rynkowej.

Analizę polityki cenowej przedstawiono w tabeli 10.

Tabela 10. Analiza polityki cenowej

Planowaną cenę ustala się w następujący sposób:

C = (C s + P) + VAT,

С с – całkowity koszt na jednostkę produkcji, rub.

P – planowany zysk na jednostkę produkcji

VAT – podatek od wartości dodanej

C = 1100+682+220 = 2922 rub.

Współczynnik elastyczności = ,

Q1, Q2 – wolumeny sprzedaży planowanego przedsiębiorstwa i głównego konkurenta

P1, P2 – ceny jednostkowe planowanego przedsięwzięcia i głównego konkurenta.

0,3<1, следовательно спрос неэластичен по цене, то есть изменение цены единицы продукции на 1% повлечет изменение объема продаж в натуральных единицах меньше чем на 1%.

Równie ważny jest wybór strategii cenowej. Firma działająca na rynku od kilkunastu lat wyznaje strategię wysokiej jakości i wysokich cen.

Metody stymulowania sprzedaży, generowania popytu i organizowania obsługi posprzedażowej przedstawiono w tabeli 11.

Tabela 11. Analiza systemu generowania popytu i promocji sprzedaży

Forma własności – Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.

Struktura organizacyjna jest następująca:

Dyrektor

Księgowa krawcowa 1 krawcowa 2 krawcowa 3 Sprzątaczka

Lista pracowników:

Dyrektor Generalny – Perepelkin Siergiej Aleksandrowicz. Wiek 37 lat. Wykształcenie wyższe ekonomiczne. Doświadczenie w strukturach komercyjnych – 15 lat, w tym na stanowiskach wyższej kadry kierowniczej – 5 lat.

Główna księgowa – Chmielnicka Olga Andreevna. Wiek 36 lat. Wykształcenie wyższe ekonomiczne. Staż pracy – 10 lat.

Szwaczki-kierowcy:

1. Iwanowa Anna Michajłowna. Wiek 25 lat. Wykształcenie średnie specjalistyczne, specjalność krawiec. Doświadczenie zawodowe – 5 lat.

2. Popowa Swietłana Iwanowna. Wiek 33 lata. Wykształcenie średnie specjalistyczne, specjalność krawiec. Staż pracy – 10 lat.

3. Greshchuk Tatiana Aleksandrowna. Wiek 35 lat. Wykształcenie – średnie specjalistyczne, specjalność – krawiectwo. Staż pracy – 10 lat.

Sprzedawców:

1. Vrunova Valentina Alekseevna. Wiek 27 lat. Wykształcenie wyższe ekonomiczne.

2. Pestrekova Maria Stepanosna. Wiek 23 lata. Wykształcenie – wyższe pedagogiczne.

Sprzątaczką jest Milyukova Maria Michajłowna. Wiek 46 lat.

Efektywność struktury organizacyjnej określa wzór:

Z – koszty zarządzania przypadające na jednego pracownika.

L – udział liczby pracowników kierowniczych w liczbie ogółu

Fo - zwrot z aktywów

Fv – stosunek kapitału do pracy

K = 1- = 1-0,002 = 0,992, co wskazuje na efektywność struktury organizacyjnej.

W tej sekcji przedstawiono listę ryzyk, spośród których wybrane zostały najważniejsze.

Tabela 12 Ryzyka finansowe i ekonomiczne

Ryzyko oblicza się w następujący sposób:

1. W ciągu ostatnich 6 lat poziom rentowności wynosił: 7, 11, 13, 10, 6, 8%.

2. planowany poziom rentowności – 10%

3. Średnia ważona rentowność = 1/6·7+1/6·11+1/6·13+1/6·10+1/6·6+1/6·8 = 9,17

4. Wariancja = (7-9,17) 2 1/6+(11-9,17) 2 1/6+(13-9,17) 2 1/6+(10-9,17) 2 1/6+(6-9,17) 2 1/6+(8-9,17) 2 1/6 = 5,91

5. Odchylenie standardowe = = =2,4

Oznacza to, że prawdopodobne odchylenie rentowności produktu od wartości średniej wynosi ±2,4, tj. Według prognozy pesymistycznej możemy spodziewać się rentowności na poziomie 7,6%, a według prognozy optymistycznej – 12,4%. Jest tu lekkie ryzyko, bo... planowany poziom rentowności wynosi 10%.

W tej sekcji podsumowano wszystkie materiały zawarte w poprzednich sekcjach i przedstawiono je pod względem wartości.

Tabela 13. Podział zysku netto (planowanie funduszy oszczędnościowych i konsumpcyjnych)

Tabela 14. Saldo środków pieniężnych

Tabela 15. Dochody i wydatki

Rentowność produktu = Netto. Zysk / pełny koszt*100% = 886434/1430129*100% = 61,98%

Rentowność sprzedaży = zysk netto / dochód *100% = 886434/2600000*100% = 34,1%

Krytyczna wielkość produkcji:

V cr = UPZ / C – UPZ,

gdzie SPL to kwota kosztów półstałych (rub)

P – cena jednostkowa, rub.

UPZ – suma kosztów zmiennych warunkowo na jednostkę produkcji, rub.

2004: V cr = = 606, tj. przy produkcji 606 garniturów rocznie przedsiębiorstwo nie poniesie strat, ale nie będzie też zysku.

Okres zwrotu:

T = ZPF / (V/360)

Gdzie ZPF to margines siły finansowej

ZPF = V – V kr

V – planowana wielkość produkcji na pierwszy rok.

T = = 192,8 dnia lub 6,4 miesiąca.

Tabela 16. Prognozowany stan aktywów i pasywów przedsiębiorstwa

Tabela A. Obliczanie wymaganej masy surowca

Tabela B. Obliczenia całkowitego zapotrzebowania na sprzęt w poszczególnych latach

Tabela B. Koszt środków trwałych

Całkowity koszt środków trwałych w 2006 roku wyniósł 174 000 rubli. W kolejnych latach nie planuje się zakupu środków trwałych.

Tabela D. Koszty surowców i materiałów pomocniczych

Tabela E. Planowana liczba pracowników i poziom kosztów wynagrodzeń

1. Planowanie biznesowe: Podręcznik pod redakcją V.M. Popow i S.I. Lyapunova.-M.: Finanse i statystyka, 2000.-672 s.

2. Planowanie biznesowe: kompletny przewodnik / Colin Barrow, Paul Barrow, Robert Brown.-M.: FAIR PRESS, 2003-400p.

3. Planowanie biznesowe. Praktyczny przewodnik. V.G. Polyakov, V.D. Markova.-Nowosybirsk, „Ekor”, 1993.-79 s.

4. Biznesplany. Kompletny przewodnik referencyjny./Wyd. ICH. Stepanova – M.: Laboratorium Wiedzy Podstawowej, 2001.-240. XX w

5. Gribov V.D., Gruzinov V.P. Ekonomia przedsiębiorstwa: podręcznik. Warsztat.-M.: Finanse i Statystyka, 2004.-336 s.

6. David G. Bangs. Poradnik pisania biznesplanu. wyd. Makarevich L.M. - M.: Wydawnictwo „Finpress”, 1998.-256p.

7. Orlova E.R. Biznesplan: główne problemy i błędy pojawiające się przy jego pisaniu - M.: Omega-L, 2004.-160p.

8. Warsztaty z opracowania biznesplanu i analizy finansowej przedsiębiorstwa: Podręcznik. - M.: Finanse i Statystyka, 2003.-160 s.

9. Ekonomika przedsiębiorstwa: podręcznik. Warsztat.-3rd ed., poprawione, dodatkowe..-M.: Finance and Statistics, 2004.-336p.

To zmniejszyło przychody ze sprzedaży. 7.4 Analiza ekonomiczna wskaźników finansowych działalności gospodarczej Integro-Trading LLC Działalność finansowa organizacji charakteryzuje się systemem wskaźników odzwierciedlających dostępność, alokację i wykorzystanie zasobów finansowych organizacji. Kondycja finansowa jest wynikiem współdziałania wszystkich elementów systemu powiązań finansowych...

Załączniki. Podsumowując proponowane działania, można je usystematyzować w formie diagramu (aplikacji). Schemat przedstawia główne kierunki doskonalenia działalności gospodarczej Edelweiss LLC. Aby usprawnić działanie przedsiębiorstwa, należy dobrać wykwalifikowane osoby, posiadające odpowiednie wykształcenie. Rozwój umiejętności komunikacyjnych wśród pracowników przyczyni się do bardziej...

Proces planowania znajduje swoje logiczne zakończenie w planie. Plan zwany oficjalnym dokumentem, który odzwierciedla:

¨ prognozy rozwoju organizacji i poszczególnych aspektów jej działalności (w tym przypadku¾ personelu);

¨ stojące przed nim zadania pośrednie i końcowe;

¨ mechanizmy koordynacji bieżących działań i alokacji zasobów;

¨ plany awaryjne.

Plany kadrowe:

¨ uzupełniają i precyzują inne rodzaje planów i programów;

¨ zapewnić ich realizację przez personel o wymaganej liczbie i kwalifikacjach po akceptowalnych kosztach;

¨ pozwalają skutecznie organizować rekrutację i awanse, szkolenia zawodowe i rozwój pracowników;

¨ pomóc w obniżeniu ogólnych kosztów itp.

Zwyczajowo dzieli się plany według dat realizacji:

¨ NA długoterminowy(ponad 5 lat), reprezentujący zestaw celów;

¨ średnioterminowy(od roku do 5 lat), istniejące w formie różnego rodzaju programów;

¨ krótkoterminowe(do roku), w formie budżetów,wykresy sieciowe i tak dalej. Rodzajem planów krótkoterminowych są plany operacyjne, sporządzane na okres od jednej zmiany do jednego miesiąca.

Rozważmy treść szeregu planówpersonel oraz sposób ich przygotowania na przykładzie planu średniookresowego (dla 2- 5 lat) plan wymagań kadrowych.

Jego podstawą są plany inwestycyjne, produkcyjne, sprzedażowe, programy badawcze itp. Zadaniem planowania kadrowego jest tutaj zapewnienie realizacji tych planów przez niezbędnych wykonawców.

Pierwszym etapem planowania zasobów ludzkich jest analiza informacji o nich za ostatnie 5 lat, która dotyczy:

¨ obiektywne cechy personelu (wiek, płeć itp.);

¨ jego struktura (podział według poziomu umiejętności, stażu pracy w organizacji);

¨ lista zadań wykonywanych w procesie pracy (co, kiedy, dlaczego, gdzie i jak się robi; kto jest odpowiedzialny za ludzi, zasoby materialne i finansowe; z kim prowadzona jest interakcja);

¨ wymagania wobec wykonawców (doświadczenie, umiejętności, specjalne przeszkolenie,możliwości , dane fizyczne);

¨ strata czasu (z powodów);

¨ zadania wykonywane w trakcie pracy;

¨ charakter zatrudnienia (pełny lub niepełny etat, tymczasowy lub stały);

¨ długość czasu pracy i odpoczynku;

¨ stopień mobilności;

¨ plan sukcesji;

¨ tryb pracy (jednozmianowy lub wielozmianowy);

¨ wysokość wynagrodzeń podstawowych i dodatkowych, premii;

¨ świadczenia socjalne;

¨ stanowiska pracy (rodzaje, ilość, parametry techniczne);

¨ fizyczne, ekonomiczne, społeczne warunki pracy itp.

Wymagania dotyczące informacji personalnych są następujące:

¨ prostota (minimum wymaganych danych);

¨ przejrzystość (wykorzystanie tabel, wykresów);

¨ jednoznaczność (brak dwuznaczności);

¨ porównywalność wewnętrzna, zewnętrzna i czasowa;

¨ dokładność, skuteczność dostaw.

Drugi etap cykluplanowanie personelu Jest prognozowanie różne możliwości rozwoju zasobów ludzkich w przyszłości (uwolnienie, dodatkowe potrzeby, struktura, a także podaż na rynku pracy). Opiera się na wynikach analizy i oceny aktualnej sytuacji kadrowej przeprowadzonej na pierwszym etapie.

Prognozy kadrowe opracowywane są przede wszystkim w formie zbioru ilościowego (punktowego lub przedziałowego), rzadziej¾ wskaźniki jakości, a także szacunki prawdopodobieństwa ich osiągnięcia. W najprostszym przypadku prognoza jest stwierdzeniem o możliwości lub niemożności wystąpienia określonego zdarzenia.

W praktyce stosuje się kilka metodprognozowanie . Najprostszy z nich¾ ekstrapolacja, czyli projekcja w przyszłość. Jej istota polega na automatycznym przeniesieniu na nią istniejących w przeszłości trendów rozwoju kadr, np. tempa i kierunku zmian w ich liczebności i strukturze. Metoda ta nadaje się jednak tylko do stabilnych, kontrolowanych warunków, które nie powinny ulec zmianie w przewidywalnym okresie i wymaga badania sytuacji przez co najmniej dekadę. Jeżeli oczekuje się, że warunki działania organizacji będą niestabilne, ale związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy zdarzeniami są nadal widoczne, do prognozowania można zastosować bardziej złożone metody, oparte na modelach matematycznych.

Istotą są oba rodzaje prognozowania podejście genetyczne do niego, za pomocą którego, w oparciu o wiedzę o przeszłości, aktualnej sytuacji, kierunku i tempie jej zmian, można nakreślić przybliżony obraz przyszłości.

Jednak przyszłość może być tak niepewna, że ​​zastosowanie podejścia genetycznego może nie zapewnić wiarygodnych wyników. W tym przypadku stosowana jest metoda oceny ekspertów. Opiera się na porównaniu opinii specjalistów na temat perspektyw rozwoju kadr i jego głównych cech. Pozwala to na narysowanie przybliżonego obrazu sytuacji.

Podstawą jest metoda ocen eksperckich normatywne podejście do prognozowania. W przeciwieństwie do podejścia genetycznego, w ramach którego przyszłość wywodzi się krok po kroku z przeszłości, podejście normatywne pozwala od razu nakreślić jej gotowy obraz, na podstawie którego można znaleźć drogę, którą należy podążać. ruszaj w tym kierunku.

Podajmy jako przykład zdolność firmy do prognozowania pewnych aspektów swojej sytuacji kadrowej:

Prognozy są uzupełniane przez niektóre założeniaże sytuacja rozwinie się tak, a nie inaczej, a założenia wypełniają lukę pozostawioną przez prognozy. Gdy nie ma wystarczającej ilości materiału do wyciągnięcia wniosków, założenia stosuje się jako niezależne narzędzie planowania personelu.

Szczegółowy opis następujących po sobie zdarzeń, z pewnym stopniem prawdopodobieństwa prowadzących do przewidywanego stanu obiektu kontroli lub możliwych konsekwencji dokonanego wyboru, nazywa się scenariusz. Prognozy wielowymiarowe polegają na sporządzaniu kilku scenariuszy (optymistyczny¾ mając nadzieję na sprzyjające warunki; realistyczny, oparty na normalnych, przeciętnych warunkach; pesymistyczny, sugerujący, że sytuacja może potoczyć się bardzo źle dla organizacji). Obecność trzech opcji scenariuszy wyznacza ramy, w ramach których dopuszczalne są odstępstwa od strategii, w oparciu o realistyczny scenariusz. Dodatkowo mnogość opcji tworzy podstawę do kreatywnych dyskusji, które pozwalają na udoskonalenie samego skryptu.

Właściwie planowanie wymagań kadrowych obejmuje określenie:

1. Miejsce i czas wystąpienia braków kadrowych (w celu ich identyfikacji w poszczególnych działach, obsługa kadr może przesyłać tam specjalne ankiety).

2. Wielkości popytu (brutto i netto) na zasoby pracy:

¨ regulacyjne (przy tworzeniu przedsiębiorstwa lub dokonywaniu zmian organizacyjnych);

¨ prąd (w celu kompensacji odchyleń od normy);

¨ obiecujące.

W tym przypadku potrzebę rozważa się w trzech aspektachaspekty :

¨ ilościowe (gdzie, ile);

¨ jakościowy (w kim¾ specjalności, grupy kwalifikacyjne);

¨ tymczasowe (kiedy).

Określając potrzeby kadrowe, pierwszą rzeczą do ustalenia jest:

¨ czy ta praca jest w ogóle potrzebna;

¨ czy faktycznie potrzebni są do tego dodatkowi pracownicy;

¨ Czy możliwe jest zaspokojenie ich zapotrzebowania poprzez redystrybucję pracowników, ich wewnętrzną relokację, tymczasowe przeniesienie, konsolidację funkcji itp.

3. Możliwe opcje zaspokojenia tej potrzeby (na przykład wydanie, redystrybucja, zaawansowane szkolenie).

4. Najlepszy alternatywy .

5. Lista dodatkowych zajęć.

Zapotrzebowanie na personel dzieli się na ogólne (całkowite) i dodatkowe. Ogólne wymaganie równa liczbie pracowników potrzebnych do rozwiązania problemów przewidzianych w planach i programach przedsiębiorstwa i jest przewidywana na podstawie ich analizy.

Całkowite zapotrzebowanie ustala się według następującego schematu:

1. Stanowiska pracownicze ogółem:

¨ zajęte stanowiska;

¨ nowo rekrutowany personel (po szkoleniu, po wojsku itp.).

Bieżące zapotrzebowanie lub nadwyżka siły roboczej.

2. Konieczność wymiany pracowników ze względu na:

¨ z emeryturą;

¨ pobór do wojska;

¨ przeciętnypłynność ;

¨ średni współczynnik umieralności.

Konieczność wymiany w przyszłości z przyczyn naturalnych.

3. Zapotrzebowanie kadrowe w związku z rozszerzeniem działalności.

4. Zapotrzebowanie kadrowe w związku z doskonaleniem działalności.

5. Zwolnienie personelu w związku ze zwolnieniamipozycje .

Ogólne zapotrzebowanie lub nadwyżka personelu.

Dodatkowa potrzeba reprezentuje różnicę między całkowitym zapotrzebowaniem a przyszłą prognozowaną liczbą personelu na początku okresu według działu, specjalizacji, stanowiska itp. Uwzględnia rozwój organizacji pod wpływemNTR , wzrost skali działalności, konieczność zastępowania praktyków, uzupełniania wakatów i naturalne ubytki. Obliczenia odbywają się zarówno dla całego okresu planowania, jak i kwartalnie, ponieważ wymienione procesy są przeprowadzane nierównomiernie.

Osobno należy wziąć pod uwagę zapotrzebowanie na pracowników o nowym profilu.

Dodatkowo określa się zapotrzebowanie operacyjne na personel, które wynika z:

¨ z programu produkcyjnego;

¨ standardy produkcyjne;

¨ planowany wzrostproduktywność pracy ;

¨ struktury pracy.

Wyróżnia się następujące ogólne metody określania wymagań personalnych:

Zapotrzebowanie na specjalistów oblicza się w oparciu o:

całkowity rozmiar;

¨ poziom edukacji;

¨ pewne specjalności.

Dzięki temu jest to możliwe:

¨ określić zapotrzebowanie regulacyjne na specjalistów;

¨ ocenić poziom ich świadczenia;

¨ określić stopień wykorzystania specjalistycznego;

¨ rozwiązywać problemy związane z selekcją, rozmieszczeniem i przekwalifikowaniem personelu;

Podczas obliczania liczba pracowników akordowych uwzględnić:

¨ intensywność pracy ;

¨ fundusz czasu pracy;

¨ poziom zgodności ze standardami.

Podczas obliczania liczba pracowników tymczasowych uwzględnić:

¨ standardy usług;

¨ normy populacyjne;

¨ trudność zadań;

¨ fundusz czasu pracy.

Potrzebujesz pracownicy w praktyce określa się to dwoma metodami: nazewnictwem i nasyceniem.

Metoda nomenklatury w oparciu o plany działania organizacji, obsadę kadrową, strukturę komórek kierowniczych, liczbę i nazewnictwo stanowisk do obsadzenia przez specjalistów.

Nazewnictwo stanowisk odzwierciedla poziom kwalifikacji i profil specjalistów, którzy powinni zajmować te stanowiska wedługtabela personelu .

Tabela personelu przedstawia ogólną strukturę i liczbę stanowisk pracowniczych niezbędnych do realizacji zaplanowanych prac zarządczych. Tabela personelu jest specyficznym rodzajem planu personelu.

Podpisuje go zastępca kierownika organizacji (kierownik jednostki strukturalnej) i zatwierdza pierwsza osoba; zawiera informacje o nazwach stanowisk, liczbie pracowników odpowiednich kategorii (jednostek kadrowych) dla każdego z nich, o oficjalnych wynagrodzeniach i dodatkach do nich.

Zatem ten ostatni określa ilościowe cechy personelu i nomenklaturę¾ wysoka jakość. Na tej podstawie można określić zapotrzebowanie na specjalistów w kontekście ich poszczególnych grup na okres planistyczny.

Na pierwszym etapie tworzenia tabeli personelu rozpoczynają zwykle od istniejących już zajętych i wolnych stanowisk, a na kolejnym etapie analizują ich potrzeby i optymalizują skład i strukturępersonel .

Tabela personelu może wyglądać następująco:

Zmiany w tabeli personelu wprowadzane są na polecenie kierownika organizacji.

Jednak metoda nazewnictwa personelu jest pracochłonna, a jej dokładność zależy od poprawności tabeli personelu i nomenklatury stanowisk, dostępności podstawowych standardów obciążenia pracą specjalisty, które mogą być nieaktualne.

W przypadku braku szczegółowych informacji o personelu (odrębnie dla poszczególnychkategorie pracowników ) zapotrzebowanie na specjalistów określa się na podstawie współczynnika nasycenia, pokazując ich stosunek normatywny określony przez ekspertów na podstawie całkowitej liczby personelu, kosztu środków trwałych, wielkości produkcji itp.:

Potrzeba specjalistów=
= Średnia liczba pracowników´ Normatywna potrzeba nasycenia specjalistami.

Metoda ma te same wady, co poprzednia, ponieważ opiera się na tabeli personelu.

Dodatkowe zapotrzebowanie na specjalistów oblicza się za pomocą następujących wzorów:

Gdzie T ¾ okres obliczeniowy (w latach);

Ty ¾ naturalna utrata specjalistów rocznie (%);

D ¾ liczba stanowisk specjalistycznych do obsadzenia na początek okresu;

H ¾ roczny wzrost liczby stanowisk specjalistycznych.

3. Ogólna potrzeba´ Wskaźnik utraty personelu.

Przy obliczaniu potrzeb dodatkowych uwzględnia się wskaźnik absencji:

W oparciu o dodatkowe zapotrzebowanie na personel planowane są działania mające na celu przyciągnięcie, redystrybucję,dostosowanie , uwolnienie. Jeżeli nie da się ich zrealizować, wprowadza się korekty w planach produkcyjnych, inwestycyjnych i innych.

Oprócz niedoborów może wystąpić nadmiar personelu¾ ujemne zapotrzebowanie netto . Nadmiar kadr prowadzi do spadku zainteresowania pracą, pogorszenia perspektyw rozwoju kariery i nadmiernych wydatków funduszu płac. W związku z tym pojawia się zadanie redukcji personelu. Dokonuje się tego z uwzględnieniem zmian popytu brutto¾ odpływ (emerytura, renta, pobór do wojska, przebywanie na urlopie macierzyńskim, wyjazd na studia) i zysk (powrót ludzi na swoje miejsca).

Przy ustalaniu zapotrzebowania na personel, istniejących i przyszłych stanowiskach pracy, nadchodzących zmianach organizacyjnych, programie przekształceń technicznych, planie obsadzania stałych stanowisk pracy, przestrzeganiu liczby istruktury personalne rzeczywiste potrzeby organizacji (mogą być ilościowe, jakościowe, organizacyjne i prawne).

Planując personel, wskazane jest określenie jego względnych oszczędności.

1. Zmniejszając pracochłonność:

2. Ograniczając stracony czas pracy:

3. Poprzez wprowadzenie środków usprawniających produkcję:

Trzeci etap cyklu planowania personelu polega na opracowaniu konkretnych planów i programów:

¨ pozyskiwanie, zwalnianie, efektywne wykorzystanie, awansowanie personelu, obsadzanie kluczowych stanowisk kadrowych;

¨ wprowadzenie, onboarding, kariera i rozwój; szkolenie i zaawansowane szkolenie personelu; działania na rynku pracy;

¨ organizacja szkoleń zawodowych, przekwalifikowań, szkoleń zaawansowanych;

ulepszenia warunki pracy ;

¨ rozwój systemów wynagradzania, świadczeń socjalnych, zasiłków;

¨ podwyżki płac i innych płatności;

¨ finansowanie odpowiednich wydarzeń itp.

Aby samodzielnie monitorować zdobytą wiedzę, wykonuj zadania szkoleniowe
ze zbioru obiektów do bieżącego akapitu ..

Ujednolicony podatek socjalny (składki na fundusze pozabudżetowe) naliczany jest według ustalonej stawki z funduszu płac personelu.

Fundusz czasu pracy ustalany jest według arkusza kalkulacyjnego – kalendarza.

Tabela 12

Obliczanie kosztów usług (tysiąc rubli)

Plan organizacyjny.

Ta część biznesplanu ujawnia formę organizacyjno-prawną przedsiębiorstwa. Uzasadniono strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem (liniowa, funkcjonalna, kadrowa).

Struktura zarządzania organizacją Progress LLC

Ryż. 9. Struktura zarządzania organizacją Progress LLC

Ponadto w tej sekcji poruszono także następujące zagadnienia:

Jacy specjaliści będą potrzebni, podział ich obowiązków i odpowiedzialności;

Formy wynagrodzeń i metody motywowania.

Efektywność przedsiębiorstwa zależy w dużym stopniu od formy organizacyjnej wybranej do zarządzania nim. Dlatego struktura organizacyjna zarządzania musi odpowiadać konkretnemu obiektowi zarządzania (przedsiębiorstwu), jego celom i uwarunkowaniom.

Jednym ze wskaźników oceny efektywności struktury organizacyjnej jest zintegrowany wskaźnik efektywności.

Cef. = 1- Zu*Kup, Gdzie

Zu – koszty zarządzania przypadające na jednego pracownika aparatu zarządzającego;

Kup - udział liczby pracowników kierowniczych w ogólnej liczbie personelu;

F1 – produktywność kapitału (wielkość sprzedanych usług i produktów na jednostkę kapitału trwałego i obrotowego)

F2 - stosunek kapitału do pracy (koszt kapitału stałego i obrotowego na jednego pracownika).

Głównym wymogiem zarządzania małym przedsiębiorstwem w warunkach rynkowych jest zapewnienie jego zdolności adaptacyjnej (adaptowalności i elastyczności) do zmieniających się warunków biznesowych.

Ponieważ nie ma bezpośrednich wskaźników efektywności organizacyjnej struktury zarządzania, stosuje się kryteria pośrednie, takie jak koszty utrzymania tej struktury zarządzania i ich udział w całkowitych kosztach produkcji przedsiębiorstwa, jego prostota (liczba poziomów, wielkość struktura, liczba działów i kanałów komunikacji, koszty utrzymania gospodarki aparaturowej itp.). Wiadomo, że im większa liczba połączeń, tym większa liczba poziomów sterowania, tym niższa efektywność układu sterowania.

Liniowo funkcjonalny system zarządzania przedsiębiorstwem jest najskuteczniejszy dla małych przedsiębiorstw.

Plan finansowy.

Ta część biznesplanu uwzględnia kwestie finansowego wsparcia działalności firmy oraz najbardziej efektywnego wykorzystania dostępnych środków w oparciu o ocenę bieżących informacji finansowych i prognoz sprzedaży usług w kolejnych okresach.

W tej części biznesplanu przeprowadzane są następujące obliczenia:

· podział zysku netto;

· Saldo środków pieniężnych;

· przychody i koszty przedsiębiorstwa;

· plan finansowy firmy;

· obliczenie (wykres) progu rentowności.

· prognozowany stan aktywów i pasywów przedsiębiorstwa.

Tabela 13

Stawki

Plan produkcji

Program produkcji i sprzedaży produktów.

Wymagania dotyczące środków trwałych

Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy - ______ rub.

CAŁKOWITA potrzeba inwestycji _________________ rub.

Zapotrzebowanie na surowce, materiały, produkty

Obliczenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na zasoby dla programu produkcyjnego w planowanym roku.

Zimna woda i drenaż

Ludność (z VAT) 24,40

Pozostali konsumenci (bez VAT) 44.11

Ciepła woda RUB 198,81/mⁿ

Energia elektryczna z VAT za kW/h 3,08

Gaz ziemny – 3785 RUB. na 1000 metrów sześciennych M.

Energia cieplna - 1235,03 rub. za Gcal (z VAT).

Głównym zadaniem organizacji produkcji jest zapewnienie realizacji budżetu produkcyjnego przy jednoczesnej redukcji kosztów i osiągnięciu zaplanowanych wskaźników jakości.

wskazuje, jakie obiekty, pomieszczenia i zasoby planujesz wykorzystać do prowadzenia swojej działalności: w jakim budynku będziesz pracować, jakie meble, maszyny i sprzęt będą potrzebne do prowadzenia Twojej firmy oraz jakie surowce i materiały zostaną użyte do produkcji towarów lub świadczyć usługi.

Będziesz musiał zbadać swoje potrzeby materiałowe, tak samo jak to zrobiłeś w przypadku potrzebnego sprzętu. Aby zrobić to poprawnie, należy przygotować szczegółowe rysunki produktów, które planujesz wyprodukować (te rysunki będą Ci w każdym przypadku potrzebne). Na podstawie tych rysunków będziesz mógł w przyszłości sporządzić zestawienie materiałów dla każdego produktu, tj. wykaz materiałów ze wskazaniem wymaganej ilości na produkt (stawki zużycia). Listy te będą Ci następnie potrzebne do obliczenia wszystkich Twoich potrzeb materialnych.

Musisz także wiedzieć, u jakich dostawców będziesz zamawiał, jaki jest formularz zamówienia, cykl dostaw i warunki zwrotu wadliwego towaru.

Określ cele na planowany rok

Na planowany rok postawiono dwa główne cele:

zwiększyć wolumen sprzedaży o co najmniej 20%;

osiągnąć co najmniej 50% rentowność sprzedaży eksportowej.

Głównymi aktywami produkcyjnymi przedsiębiorstwa są środki pracy, które uczestniczą w wielu cyklach produkcyjnych, zachowują swoją naturalną formę i w miarę zużywania się przenoszą wartość na wytwarzany produkt. Prawo reprodukcji kapitału trwałego wyraża się w tym, że w normalnych warunkach ekonomicznych jego wartość wprowadzona do produkcji zostaje całkowicie przywrócona, zapewniając możliwość ciągłej technicznej odnowy środków pracy. Dzięki prostej reprodukcji kosztem funduszu amortyzacyjnego przedsiębiorstwa tworzą nowy system narzędzi pracy, równy wartości zużytym. Aby rozszerzyć produkcję: potrzebne są nowe inwestycje środków, pozyskanych dodatkowo z zysków, składek założycieli, emisji papierów wartościowych, kredytów itp.

W zarządzaniu środkami trwałymi stosuje się zróżnicowany system wycen, który wyznacza docelowe ustawienie pomiaru wartości środków trwałych: dla wewnętrznej działalności produkcyjnej i oceny wyników, dla naliczania amortyzacji i obliczania podatków, dla sprzedaży i wynajmu , transakcje zabezpieczające itp. Podstawowe rodzaje wyceny środków trwałych to: wartość początkowa, odtworzeniowa i końcowa.

Pełny koszt początkowy środków trwałych to suma rzeczywistych kosztów w cenach bieżących na: nabycie lub wytworzenie środków pracy: budowę budynków i budowli, zakup, transport, instalację i montaż maszyn i urządzeń itp. Z biegiem czasu, nierównowagi kumulują się w początkowym koszcie środków trwałych i sprzeczności.

Koszt odtworzenia wyraża ocenę reprodukcji środków trwałych w nowoczesnych warunkach w momencie przeszacowania.

Lekcja 7. Planowanie liczby pracowników organizacji i ich funduszu płac. Planowanie kosztów produktu

d/z Ustalenie liczebności personelu, funduszu płac. Planowanie kluczowych wskaźników charakteryzujących program produkcyjny organizacji.

Personel przedsiębiorstwa

Personel (personel pracy) przedsiębiorstwa to główny skład wykwalifikowanych pracowników przedsiębiorstwa, firmy lub organizacji.

Zazwyczaj zasób siły roboczej przedsiębiorstwa dzieli się na pracowników produkcyjnych i pracowników zatrudnionych w działach nieprodukcyjnych.

Najliczniejszą i podstawową kategorią personelu produkcyjnego są pracownicy przedsiębiorstw (firm) - osoby (pracownicy) bezpośrednio zaangażowani w tworzenie dóbr materialnych lub pracę przy świadczeniu usług produkcyjnych i przemieszczaniu towarów. Pracownicy dzielą się na głównych i pomocniczych.

Do głównych pracowników zaliczają się pracownicy, którzy bezpośrednio tworzą produkcję rynkową (brutto) przedsiębiorstw i zajmują się realizacją procesów technologicznych, tj. zmiany kształtu, wielkości, położenia, stanu, struktury, właściwości fizycznych, chemicznych i innych przedmiotów pracy.

Do pracowników pomocniczych zalicza się pracowników zajmujących się obsługą urządzeń i stanowisk pracy w zakładach produkcyjnych, a także wszystkich pracowników w warsztatach pomocniczych i gospodarstwach rolnych.

Pracowników pomocniczych można podzielić na grupy funkcjonalne: transport i załadunek, kontrola, naprawa, narzędzia, sprzątanie, magazyn itp.

Menedżerowie to pracownicy zajmujący stanowiska kierowników przedsiębiorstwa (dyrektorzy, brygadziści, główni specjaliści itp.).

Specjaliści to pracownicy z wyższym lub średnim wykształceniem specjalistycznym, a także pracownicy, którzy nie mają wykształcenia specjalnego, ale zajmują określone stanowisko.

Pracownicy – ​​pracownicy zajmujący się przygotowaniem i przetwarzaniem dokumentów, księgowością i kontrolą oraz obsługą biznesową (agenci, kasjerzy, urzędnicy, sekretarki, statystycy itp.).

Młodszy personel obsługi - osoby zajmujące stanowiska przy opiece nad lokalami biurowymi (woźni, sprzątacze itp.), a także przy obsłudze pracowników i pracowników (kurierzy, doręczyciele itp.).

Stosunek różnych kategorii pracowników do ich całkowitej liczby charakteryzuje strukturę personelu (personelu) przedsiębiorstwa, warsztatu lub miejsca. Strukturę personelu można również określić na podstawie takich cech, jak wiek, płeć, poziom wykształcenia, doświadczenie zawodowe, kwalifikacje, stopień zgodności ze standardami itp.

Personel produkcyjny - pracownicy zajmujący się produkcją i jej utrzymaniem - stanowią większość zasobów pracy przedsiębiorstwa. Planowanie zasobów pracy odbywa się poprzez określenie potrzeb pracowników, specjalistów i pracowników według kategorii. W tym celu tabelę personelu sporządza się osobno dla pracowników i pracowników.

Tabela personelu pracowników

Przy obliczaniu liczby najpierw przeprowadza się przybliżone obliczenia, biorąc pod uwagę fundusz czasu i spełnienie standardów produkcyjnych. Liczbę pracowników pomocniczych i pomocniczych oblicza się osobno. Liczbę specjalistów, pracowników i innych kategorii personelu kierowniczego określa personel stały.

Lista kadrowa specjalistów i pracowników X

Suma opłaty amortyzacyjne(AO) określa się według wzoru:

AO=C * N/100%,

gdzie C z to średni roczny koszt środków trwałych, ruble;

N - stawka amortyzacji za całkowite odtworzenie środków trwałych,% ich wartości księgowej.

Wyniki obliczeń należy podsumować w tabeli 18.

Tabela 18

Co zrobimy z otrzymanym materiałem:

Jeśli ten materiał był dla Ciebie przydatny, możesz zapisać go na swojej stronie w sieciach społecznościowych:

Wszystkie tematy w tym dziale:

Produkcja
Wytyczne do pracy dydaktycznej na temat „Opracowanie biznesplanu dla projektu innowacyjnego” dla studentów Wydziału Technologii Chemicznej

Wstępne dane do pracy kursowej
Lp. Dane wstępne Źródło informacji 1. Parametry techniczne (certyfikat) urządzeń wiodących

Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa i produktów
W tej części należy pokazać główne atuty przedsiębiorstwa i perspektywy jego rozwoju, zwracając szczególną uwagę na cechy wyróżniające wytwarzane produkty. Krótka informacja

Analiza środowiska przedsiębiorstwa
Środowisko przedsiębiorstwa reprezentowane jest przede wszystkim przez jego konsumentów i konkurentów. Należy jasno wyobrazić sobie, kto kupi produkt, a także miejsce, jakie przedsiębiorstwo zajmie na rynku.

Analiza i ocena konkurentów
Wskaźniki konkurencyjności Ranga, R Wynik KS Bf Bk1

Tworzenie struktury organizacyjnej
W oparciu o ten zestaw funkcji konieczne jest utworzenie optymalnej struktury organizacyjnej. Przykład jest następujący (ryc. 1). &

Lista obowiązków zawodowych i ich charakterystyka
Stanowisko Liczba pracowników Wykształcenie Doświadczenie zawodowe Obowiązki funkcjonalne Ranga Wiek

Etapy przedprodukcji
Lp. Nazwa etapu Treść pracy 1. Przedprodukcja · Budowa budynków i budowli (lub

Harmonogram działań produkcyjnych
Działalność 0 rok 1 rok 2 rok 3 rok 1. Obrona biznesplanu przed inwestorami

Program produkcyjny
Nazwa wskaźnika Wartość wskaźnika według roku 1. rok 2. rok 3. rok ...

Obiekty i obszary inwestycji
Nazwa obiektu Ilość Cena za jednostkę Koszt całkowity Szczegóły 1. Budowa (czynsz) produkcji

Koszty konfiguracji i instalacji sprzętu
Nazwa normy % kosztu wyposażenia 1. Do budowy fundamentów 2. Do technologii

Zapotrzebowanie na środki trwałe
Środki trwałe 1. rok 2. rok 3. rok Liczba jednostek Koszt całkowity Całkowite zużycie

Potrzeba kapitału obrotowego
Lata Nazwa kapitału obrotowego Wielkość produkcji rocznie, fl.u. Wskaźnik zużycia dla 1 produktu, jednostki naturalne

Planowanie kosztów produktu
Aby określić planowany koszt produkcji, należy obliczyć koszt jednostkowy produkcji i jej roczną wielkość produkcji (tabela 12). Tabela 12

Personel sklepu
Etapy obliczeń Treść obliczeń Szczegóły 1. Obliczanie liczb

Kalkulacja personelu
Kategoria personelu Standard obsługi, Nobs Liczba zmian dziennie, S Liczba jednostek wyposażenia, n Frekwencja, Nav

Jeden przeciętny pracownik
Lp. Wskaźniki Dni Godziny 1. Kalendarzowy fundusz godzin pracy

Rozkład zmian
Numer zmiany Godziny pracy Dni miesiąca

Wartość rezydualna środków trwałych
Lp. Nazwa środka trwałego Stawka amortyzacji, % 1. rok 2. rok ... Od

Plan finansowy
W tej części podsumowano wszystkie poprzednie materiały i przedstawiono je w ujęciu pieniężnym. Celem tego planu jest określenie efektywności proponowanego projektu w oparciu o ocenę bieżącego stanu finansowego i finansowego

Plan dochodów i wydatków
Tytuł artykułu Wartość wskaźnika według roku realizacji projektu 1. rok 2. rok 3. rok 1. Wolumen sprzedaży

Kalkulacja podatków związanych z wynikami finansowymi
Nazwa wskaźnika Warunki obliczenia Wartość według roku 1. rok 2. rok 3. rok

Analiza progu rentowności
Celem analizy jest określenie progu rentowności, czyli tzw. minimalna wielkość sprzedaży, od której firma nie ponosi strat. Oznacza to, że przychody ze sprzedaży produktów

Struktura przepływów pieniężnych
Wpływy Odpływy 1. Przychody ze sprzedaży produktów 1. Koszty wytworzenia i sprzedaży produktów 2. Amortyzacja

Plan przepływu środków pieniężnych
Nazwa wskaźnika Wartość wskaźnika według roku przed rozpoczęciem produkcji 1. rok 2. rok…

Wstępne dane do obliczenia wskaźników efektywności projektu
Nazwa wskaźnika 1. rok 2. rok 3. rok…. n-ty rok Kwota

Bilans na koniec roku
Aktywa 1. rok 2. rok 3. rok Pasywa 1. rok 2. rok 3. rok

Obliczanie wskaźników finansowych
Nazwa wskaźnika Oznaczenie wskaźnika Licznik Mianownik Norma 1. Wskaźniki płynności

Zagrożenia i środki ograniczające ich skutki
Rodzaje ryzyk Działania ograniczające skutki ryzyk · Niestabilny popyt · Ryzyko spowodowane zachowaniem konkurencji · Pojawienie się alternatyw