Plánovanie personálnych požiadaviek. Potreba personálu a miezd

2.4.5 Potreba personálu a miezd

Podnik zamestnáva pracovníkov priamo zapojených do výrobného procesu, pracovníkov administratívy a údržby

Modelovanie trvá 2 hodiny, strihanie 1 hodinu, oblievanie 1 hodinu, šitie 40 minút (podľa výkonu šijacieho stroja), 5 minút prekrývanie a 1 hodinu žehlenie. Celkovo tieto procesy potrebujú stráviť 6 hodín, t.j. 1 pracovný deň. Na základe plánovaných objemov výroby je na tieto operácie potrebná 1 osoba.

Dodatočné práce trvajú 14 hodín, 2 pracovné dni. Preto, aby bol výrobný proces konštantný, sú na túto operáciu potrební 2 ľudia.

Ročný pracovný čas každej krajčírky-pozorovateľky je 360 ​​hodín. Plat je hodinový. Hodina = 150 rub. Mzdové náklady predstavujú 162 000 rubľov.

Ročný pracovný čas upratovačky je 240 hodín, hodinová tarifa je 100 rubľov. Mzdové náklady - 24 000 rubľov.

2 predajcovia pracujú každý druhý deň, navzájom sa menia. 1 hodina pracovného času stojí 120 rubľov. Pracujú 7 dní v týždni, 10 hodín denne. Ich plat je 7000, t.j. každý z nich dostáva 8 400 rubľov mesačne, ročné mzdové náklady sú 100 800 rubľov.

Platy riaditeľa a účtovníka závisia od zisku podniku (sú to zakladatelia). V priemere je ich mesačný plat 15 000 rubľov.

Tabuľka 8. Požiadavky na zamestnancov a mzdy

Podporné údaje sú vypočítané v prílohe Tabuľka E.

2.4.6 Kalkulácia

Tabuľka 9

Táto časť popisuje marketingovú stratégiu zosúladenia možností spoločnosti so situáciou na trhu.

Analýza cenovej politiky je uvedená v tabuľke 10.

Tabuľka 10. Analýza cenovej politiky

Plánovaná cena je stanovená nasledovne:

C = (C s + P) + DPH,

С с – celkové náklady na jednotku výroby, rub.

P – plánovaný zisk na jednotku produkcie

DPH – daň z pridanej hodnoty

C = 1100 + 682 + 220 = 2 922 rub.

koeficient pružnosti = ,

Q1,Q2 – objemy predaja plánovaného podniku a hlavného konkurenta

P1, P2 – jednotkové ceny plánovaného podniku a hlavného konkurenta.

0,3<1, следовательно спрос неэластичен по цене, то есть изменение цены единицы продукции на 1% повлечет изменение объема продаж в натуральных единицах меньше чем на 1%.

Nemenej dôležitý je výber cenovej stratégie. Keďže je spoločnosť na trhu už niekoľko rokov, drží sa stratégie vysokej kvality a vysokých cien.

Metódy stimulácie predaja, generovania dopytu a organizácie popredajných služieb sú uvedené v tabuľke 11.

Tabuľka 11. Analýza tvorby dopytu a systému podpory predaja

Forma vlastníctva – Spoločnosť s ručením obmedzeným.

Organizačná štruktúra je nasledovná:

riaditeľ

Účtovníčka krajčírka 1 krajčírka 2 krajčírka 3 Upratovačka

Zoznam pracovníkov:

Generálny riaditeľ - Sergej Aleksandrovič Perepelkin. Vek 37 rokov. Vyššie vzdelanie ekonomického zamerania. Skúsenosti v obchodných štruktúrach – 15 rokov, vrátane vyššieho manažmentu – 5 rokov.

Hlavná účtovníčka - Khmelnitskaya Olga Andreevna. Vek 36 rokov. Vyššie vzdelanie ekonomického zamerania. Pracovná prax - 10 rokov.

Krajčírky-motoristky:

1. Ivanova Anna Michajlovna. Vek 25 rokov. Stredné odborné vzdelanie, odbor - rezač-krajčír. Pracovná prax - 5 rokov.

2. Popova Svetlana Ivanovna. Vek 33 rokov. Stredné odborné vzdelanie, odbor - rezač-krajčír. Pracovná prax - 10 rokov.

3. Greshchuk Tatyana Aleksandrovna. Vek 35 rokov. Vzdelanie – stredné odborné, špecializačné – rezač-krajčír. Pracovná prax - 10 rokov.

Predajcovia:

1. Vrunová Valentina Aleksejevna. Vek 27 rokov. Vyššie vzdelanie v ekonómii.

2. Pestreková Mária Stepanosna. Vek 23 rokov. Vzdelanie – vyššie pedagogické.

Upratovačkou je Milyukova Maria Mikhailovna. Vek 46 rokov.

Efektívnosť organizačnej štruktúry je určená vzorcom:

Z – náklady na riadenie na zamestnanca.

L – podiel počtu riadiacich pracovníkov na celkovom počte

Fo - rentabilita aktív

Fv – pomer kapitálu a práce

K = 1- = 1-0,002 = 0,992, čo vypovedá o efektívnosti organizačnej štruktúry.

V tejto časti je uvedený zoznam rizík, z ktorých sú vybrané tie najdôležitejšie.

Tabuľka 12 Finančné a ekonomické riziká

Riziko sa vypočíta takto:

1. Za predchádzajúcich 6 rokov bola úroveň ziskovosti: 7, 11, 13, 10, 6, 8 %.

2. plánovaná úroveň ziskovosti – 10 %

3. Priemerná vážená ziskovosť = 1/6·7+1/6·11+1/6·13+1/6·10+1/6·6+1/6·8 = 9,17

4. Rozptyl = (7-9,17) 2 1/6+ (11-9,17) 2 1/6+ (13-9,17) 2 1/6+ (10-9,17) 2 1/6+ (6-9,17) 2 1/6+ (8-9,17) 2 1/6 = 5,91

5. Smerodajná odchýlka = = =2,4

To znamená, že pravdepodobná odchýlka rentability produktu od priemernej hodnoty je ±2,4, t.j. Podľa pesimistickej prognózy môžeme očakávať ziskovosť na úrovni 7,6 % a podľa optimistickej – 12,4 %. Je tu mierne riziko, pretože... plánovaná úroveň ziskovosti je 10 %.

Táto časť sumarizuje všetky predchádzajúce materiály v častiach a predstavuje ich v hodnotovom vyjadrení.

Tabuľka 13. Rozdelenie čistého zisku (plánované úspory a spotrebné fondy)

Tabuľka 14. Zostatok hotovosti

Tabuľka 15. Príjmy a výdavky

Ziskovosť produktu = čistá. Zisk / plný náklady*100 % = 886434/1430129*100 % = 61,98 %

Návratnosť predaja = čistý zisk / príjem *100 % = 886434/2600000*100 % = 34,1 %

Kritický objem výroby:

V cr = UPZ / C – UPZ,

kde SPL je suma polofixných nákladov (rub)

P – jednotková cena, rub.

SVPP – súčet podmienene variabilných nákladov na jednotku produkcie, rub.

2004: V cr = = 606, t.j. pri výrobe 606 oblekov ročne podnik neutrpí straty, ale nebude ani zisk.

Doba návratnosti:

T = ZPF / (V/360)

Kde ZPF je hranica finančnej sily

ZPF = V – V kr

V – plánovaný objem výroby na prvý rok.

T = = 192,8 dňa alebo 6,4 mesiaca.

Tabuľka 16. Predpokladaný stav aktív a pasív podniku

Tabuľka A. Výpočet požadovanej hmotnosti suroviny

Tabuľka B. Výpočet celkovej potreby vybavenia podľa roku

Tabuľka B. Obstarávacia cena dlhodobého majetku

Celkové náklady na fixné aktíva za rok 2006 boli 174 000 rubľov. V nasledujúcich rokoch sa neplánuje nákup dlhodobého majetku.

Tabuľka D. Náklady na suroviny a pomocné materiály

Tabuľka E. Plánovaný počet zamestnancov a úroveň mzdových nákladov

1. Podnikateľské plánovanie: Učebnica spracovaná V.M. Popov a S.I. Lyapunova.-M.: Financie a štatistika, 2000.-672 s.

2. Podnikateľské plánovanie: Kompletný sprievodca / Colin Barrow, Paul Barrow, Robert Brown.-M.: FAIR PRESS, 2003-400s.

3. Podnikateľské plánovanie. Praktický sprievodca. V.G Polyakov, V.D. Markova.-Novosibirsk, “Ekor”, 1993.-79 s.

4. Podnikateľské plány. Kompletná referenčná príručka./Ed. ONI. Stepanova – M.: Laboratórium základných vedomostí, 2001.-240

5. Gribov V.D., Gružinov V.P. Podniková ekonomika: Učebnica. Workshop.-M.: Financie a štatistika, 2004.-336 s.

6. David G. Bangs. Sprievodca písaním podnikateľského plánu. Ed. Makarevich L.M. - M.: Vydavateľstvo "Finpress", 1998.-256s.

7. Orlová E.R. Podnikateľský plán: hlavné problémy a chyby, ktoré vznikajú pri jeho písaní - M.: Omega-L, 2004.-160s.

8. Workshop na vypracovanie podnikateľského plánu a finančnej analýzy podniku: Učebnica. - M.: Financie a štatistika, 2003.-160 s.

9. Podniková ekonomika: učebnica. Workshop.-3rd ed., revidované, doplnkové..-M.: Finance and Statistics, 2004.-336s.

Tým sa znížili tržby z predaja. 7.4 Ekonomická analýza finančných ukazovateľov ekonomickej činnosti Integro-Trading LLC Finančná činnosť organizácie je charakterizovaná sústavou ukazovateľov odrážajúcich dostupnosť, alokáciu a využitie finančných zdrojov organizácie. Finančná situácia je výsledkom vzájomného pôsobenia všetkých prvkov systému finančných vzťahov...

Prílohy. Pre zhrnutie navrhovaných činností je možné ich systematizovať do schémy (aplikácie). Diagram ukazuje hlavné smery zlepšenia ekonomických aktivít Edelweiss LLC. Na zlepšenie fungovania podniku je potrebné vybrať kvalifikovaných ľudí s primeraným vzdelaním. Rozvoj komunikačných zručností medzi zamestnancami prispeje k viac...

Proces plánovania nachádza svoj logický záver v pláne. Plán nazývaný oficiálny dokument, ktorý odráža:

¨ prognózy rozvoja organizácie a jednotlivých aspektov jej činností (v tomto prípade¾ zamestnancov);

¨ priebežné a záverečné úlohy, ktorým čelí;

¨ mechanizmy na koordináciu súčasných činností a prideľovanie zdrojov;

¨ núdzové plány.

Personálne plány:

¨ dopĺňať a špecifikovať iné typy plánov a programov;

¨ zabezpečiť ich realizáciu personálom v požadovanom počte a kvalifikácii za prijateľné náklady;

¨ umožňujú vám efektívne organizovať nábor a povýšenie, odborné vzdelávanie a rozvoj zamestnancov;

¨ pomôcť znížiť celkové náklady atď.

Je obvyklé rozdeliť plány podľa dátumov dokončenia:

¨ na dlhý termín(nad 5 rokov), čo predstavuje súbor cieľov;

¨ strednodobý(od jedného do 5 rokov), ktoré existujú vo forme rôznych typov programov;

¨ krátkodobý(do jedného roka) vo forme rozpočtov,sieťové diagramy a tak ďalej. Druhom krátkodobých plánov sú operačné plány, zostavované na obdobie od jednej zmeny do jedného mesiaca.

Pozrime sa na obsah niekoľkých plánov prepersonál a postup pri ich príprave na príklade strednodobého plánu (za 2- 5 rokov) plán personálnych požiadaviek.

Jeho základom sú investičné, výrobné, odbytové plány, výskumné programy a pod. Úlohou personálneho plánovania je tu zabezpečiť realizáciu takýchto plánov potrebnými realizátormi.

Prvou etapou plánovania ľudských zdrojov je analýza informácií o nich za posledných 5 rokov, ktorá sa týka:

¨ objektívne charakteristiky personálu (vek, pohlavie atď.);

¨ jej štruktúra (distribúcia podľa úrovne zručností, dĺžky pôsobenia v organizácii);

¨ zoznam úloh vykonávaných počas pracovného procesu (čo, kedy, prečo, kde a ako sa robí; kto je zodpovedný za ľudí, materiálne a finančné zdroje; s kým sa uskutočňuje interakcia);

¨ požiadavky na účinkujúcich (skúsenosti, zručnosti, špeciálne školenie,schopnosti , fyzické údaje);

¨ strata času (z dôvodov);

¨ úlohy vykonávané počas práce;

¨ povaha zamestnania (na plný alebo čiastočný úväzok, dočasné alebo trvalé);

¨ trvanie pracovného času a odpočinku;

¨ stupeň mobility;

¨ plán nástupníctva;

¨ prevádzkový režim (jednozmenný alebo viaczmenný);

¨ výška základnej a dodatočnej mzdy, prémie;

¨ sociálne benefity;

¨ pracovné miesta (druhy, množstvo, technické vlastnosti);

¨ fyzické, ekonomické, sociálne pracovné podmienky atď.

Požiadavky na personálne informácie sú:

¨ jednoduchosť (minimálne požadované údaje);

¨ prehľadnosť (použitie tabuliek, grafov);

¨ jednoznačnosť (žiadne dvojznačnosti);

¨ vnútorná, vonkajšia a časová porovnateľnosť;

¨ presnosť, efektívnosť dodania.

Druhá fáza cyklupersonálne plánovanie je prognózovanie rôzne možnosti rozvoja ľudských zdrojov v budúcnosti (uvoľňovanie, dodatočné potreby, štruktúra, ako aj ponuka na trhu práce). Vychádza z výsledkov analýzy a hodnotenia súčasnej personálnej situácie vykonanej v prvej etape.

Personálne prognózy sa vypracúvajú predovšetkým vo forme súboru kvantitatívnych (bodových alebo intervalových) a menej často¾ ukazovatele kvality, ako aj odhady pravdepodobnosti ich dosiahnutia. V najjednoduchšom prípade je predpoveď vyhlásením o možnosti alebo nemožnosti konkrétnej udalosti.

V praxi sa používa niekoľko metódprognózovanie . Najjednoduchší z nich¾ extrapolácia alebo projekcia do budúcnosti. Jeho podstata spočíva v automatickom prenose trendov personálneho rozvoja, ktoré existovali v minulosti, napríklad tempa a smerovania zmien v jeho počte a štruktúre. Táto metóda je však vhodná len pre stabilné, kontrolované podmienky, ktoré by sa v dohľadnom období nemali meniť, a vyžaduje si skúmanie situácie najmenej desať rokov. Ak sa očakáva, že prevádzkové podmienky organizácie budú nestabilné, ale stále sú viditeľné vzťahy príčin a následkov medzi udalosťami, možno na prognózovanie použiť zložitejšie metódy založené na matematických modeloch.

Podstatou sú oba tieto typy predpovedí genetický prístup do nej, pomocou ktorej sa dá na základe poznania minulosti, súčasnej situácie, smeru a tempa jej zmeny nakresliť približný obraz budúcnosti.

Budúcnosť však môže byť taká neistá, že použitie genetického prístupu nemusí poskytnúť spoľahlivé výsledky. V tomto prípade sa používa metóda odborné posudky. Vychádza z porovnania odborných názorov o perspektívach personálneho rozvoja a jeho hlavných charakteristikách. To vám umožní nakresliť približný obraz situácie.

Základ tvorí metóda znaleckých posudkov normatívny prístup k prognózovaniu. Na rozdiel od genetického prístupu, v rámci ktorého sa budúcnosť postupne odvíja od minulosti, normatívny prístup vám umožňuje okamžite nakresliť hotový obraz, na základe ktorého môžete nájsť cestu, po ktorej musíte pohybovať sa smerom k nemu.

Uveďme ako príklad schopnosť podniku predvídať určité aspekty svojej personálnej situácie:

Prognózy sú doplnené o určité predpokladyže situácia sa bude vyvíjať tak a nie inak a medzeru po prognózach vyplnia predpoklady. Ak nie je dostatok materiálu na závery, ako nezávislý nástroj personálneho plánovania sa používajú predpoklady.

Podrobný popis sekvenčných udalostí, s určitým stupňom pravdepodobnosti vedúcich k predpovedanému stavu riadiaceho objektu alebo možným dôsledkom vykonanej voľby, je tzv. skript. Viacrozmerné predpovede zahŕňajú vypracovanie niekoľkých scenárov (optimistických¾ dúfať v priaznivé podmienky; realistické, založené na normálnych, priemerných podmienkach; pesimistický, čo naznačuje, že veci môžu pre organizáciu dopadnúť veľmi zle). Prítomnosť troch možností scenára stanovuje rámec, v rámci ktorého sú prijateľné odchýlky v stratégii na základe realistického scenára. Viaceré možnosti navyše vytvárajú základ pre kreatívne diskusie, ktoré vám umožňujú vylepšiť samotný skript.

Vlastné plánovanie personálnych požiadaviek zahŕňa určenie:

1. Miesto a čas vzniku personálnych nedostatkov (na ich identifikáciu podľa oddelení môže personálna služba zaslať špeciálne dotazníky).

2. Množstvo dopytu (hrubého a čistého) po pracovných zdrojoch:

¨ regulačné (pri vytváraní podniku alebo organizačných zmenách);

¨ prúd (na kompenzáciu odchýlok od normy);

¨ sľubný.

V tomto prípade sa potreba zvažuje v trochaspekty :

¨ kvantitatívne (kde, koľko);

¨ kvalitatívne (u koho¾ odbornosti, kvalifikačné skupiny);

¨ dočasné (kedy).

Pri určovaní personálnych potrieb je v prvom rade potrebné určiť:

¨ je táto práca vôbec potrebná;

¨ či sú na jeho vykonanie skutočne potrební ďalší zamestnanci;

¨ Či je možné ich potrebu uspokojiť prerozdelením pracovníkov, ich vnútorným premiestnením, dočasným presunom, konsolidáciou funkcií a pod.

3. Možné možnosti na uspokojenie tejto potreby (napríklad uvoľnenie, prerozdelenie, pokročilý výcvik).

4. Najlepšie alternatívy .

5. Zoznam doplnkových činností.

Potreba personálu sa delí na všeobecnú (celkovú) a doplnkovú. Všeobecná požiadavka rovná počtu pracovníkov potrebných na vyriešenie problémov stanovených v plánoch a programoch spoločnosti a je predpovedaná na základe ich analýzy.

Celková potreba sa určuje podľa nasledujúcej schémy:

1. Zamestnanecké pozície spolu:

¨ obsadené pozície;

¨ novoprijatý personál (po výcviku, po armáde atď.).

Aktuálna potreba alebo prebytok pracovnej sily.

2. Potreba nahradiť pracovníkov z dôvodu:

¨ s odchodom do dôchodku;

¨ odvod do armády;

¨ priemerplynulosť ;

¨ priemerná miera úmrtnosti.

Potreba výmeny v budúcnosti z prirodzených príčin.

3. Potreba personálu v súvislosti s rozširovaním aktivít.

4. Potreba personálu v súvislosti so skvalitňovaním činností.

5. Uvoľnenie personálu z dôvodu prepúšťaniapozície .

Všeobecná potreba alebo nadbytok personálu.

Dodatočná potreba predstavuje rozdiel medzi celkovým dopytom a budúcim predpokladaným počtom zamestnancov na začiatku obdobia podľa oddelenia, špecializácie, pozície atď. Zohľadňuje vývoj organizácie pod vplyvomNTR , nárast rozsahu jej aktivít, potreba nahradiť odborníkov z praxe, obsadiť voľné miesta a prirodzený úbytok. Výpočet prebieha za plánovacie obdobie ako celok aj štvrťročne, pretože uvedené procesy sa vykonávajú nerovnomerne.

Samostatne je potrebné vziať do úvahy potrebu pracovníkov nového profilu.

Okrem toho sa určuje prevádzková potreba personálu, ktorá pochádza z:

¨ z výrobného programu;

¨ výrobné normy;

¨ plánovaný rastproduktivitu práce ;

¨ pracovné štruktúry.

Na určenie personálnych požiadaviek sa rozlišujú tieto všeobecné metódy:

Potreba špecialistov sa počíta z hľadiska:

Celková velkosť;

¨ stupeň vzdelania;

¨ určité špeciality.

To umožňuje:

¨ určiť regulačnú potrebu špecialistov;

¨ posúdiť úroveň poskytovania s nimi;

¨ určiť úroveň využitia špecialistov;

¨ riešiť otázky súvisiace s výberom, umiestnením a preškolením personálu;

Pri výpočte počet kusových robotníkov vziať do úvahy:

¨ pracovná náročnosť ;

¨ fond pracovného času;

¨ úroveň dodržiavania noriem.

Pri výpočte počet brigádnikov vziať do úvahy:

¨ štandardy služieb;

¨ populačné normy;

¨ náročnosť úloh;

¨ fond pracovného času.

Treba vstúpiť zamestnancov v praxi sa určuje dvoma metódami: nomenklatúrou a saturáciou.

Nomenklatúrna metóda na základe plánov činnosti organizácie, personálneho obsadenia, štruktúry riadiacich jednotiek, počtu a nomenklatúry pozícií, ktoré majú obsadiť špecialisti.

Nomenklatúra pozícií odráža úroveň kvalifikácie a profil špecialistov, ktorí by mali tieto pozície zastávať podľapersonálny stôl .

Personálna tabuľka predstavuje všeobecnú štruktúru a počet zamestnaneckých pozícií potrebných na vykonávanie plánovanej riadiacej práce. Personálna tabuľka je špecifickým typom personálneho plánu.

Podpisuje ho zástupca vedúceho organizácie (vedúci štrukturálnej jednotky) a schvaľuje ho prvá osoba; obsahuje informácie o názvoch pozícií, počte zamestnancov zodpovedajúcich kategórií (personálnych jednotiek) pre každú z nich, o oficiálnych platoch a príplatkoch k nim.

Ten teda špecifikuje kvantitatívne charakteristiky personálu a nomenklatúru¾ vysoká kvalita. Na základe toho je možné určiť potrebu špecialistov v kontexte ich jednotlivých skupín na plánovacie obdobie.

V prvej fáze zostavovania personálnej tabuľky zvyčajne vychádzajú z existujúcich obsadených a voľných pozícií a v ďalšej fáze analyzujú svoju potrebu a optimalizujú zloženie a štruktúru.personál .

Pracovná tabuľka môže vyzerať takto:

Zmeny personálnej tabuľky sa vykonávajú na príkaz vedúceho organizácie.

Metóda personálnej nomenklatúry je však náročná na prácu a jej presnosť závisí od správnosti personálnej tabuľky a nomenklatúry pozícií, dostupnosti základných štandardov pre pracovné zaťaženie špecialistu, ktoré môžu byť zastarané.

Pri absencii podrobných informácií o personáli (samostatne pre rôznekategórie pracovníkov ) potreba odborníkov sa určuje na základe koeficientu nasýtenia, ktorý ukazuje ich normatívny pomer určený odborníkmi s celkovým počtom zamestnancov, nákladmi na fixný kapitál, objemom výroby atď.:

Potreba špecialistov=
= Priemerný počet zamestnancov´ Normatívna potreba saturácie so špecialistami.

Metóda má rovnaké nevýhody ako predchádzajúca, pretože je založená na personálnej tabuľke.

Dodatočná potreba špecialistov sa vypočíta pomocou nasledujúcich vzorcov:

Kde T ¾ obdobie výpočtu (v rokoch);

U ¾ prirodzený úbytok špecialistov za rok (%);

D ¾ počet pracovných miest špecialistov, ktoré sa majú obsadiť na začiatku obdobia;

H ¾ každoročný nárast počtu odborných pozícií.

3. Všeobecná potreba´ Miera opotrebovania personálu.

Pri výpočte dodatočných potrieb sa berie do úvahy miera absencie:

Na základe dodatočnej potreby personálu sa plánujú opatrenia na prilákanie, prerozdelenie,prispôsobenie , uvoľniť. Ak ich nie je možné realizovať, upravujú sa výrobné, investičné a iné plány.

Okrem nedostatku môže byť aj prebytok personálu¾ negatívna čistá potreba . Prebytok personálu vedie k zníženiu záujmu o prácu, zhoršeniu vyhliadok na kariérny rast a nadmernému čerpaniu mzdového fondu. V tejto súvislosti vyvstáva úloha znížiť počet zamestnancov. Vykonáva sa s prihliadnutím na zmeny hrubého dopytu¾ odliv (dôchodok, prechod do invalidity, odvod do armády, byť na materskej dovolenke, ísť študovať) a zisk (návrat ľudí na svoje miesta).

Pri určovaní potreby personálu, existujúcich a pripravovaných pracovných miest, pripravovaných organizačných zmien, programu technických transformácií, plánu obsadzovania riadnych pozícií, dodržiavania počtu resp.personálne štruktúry skutočné potreby organizácie (môže ísť o kvantitatívne, kvalitatívne, organizačné a právne).

Pri plánovaní personálu je vhodné určiť jeho relatívne úspory.

1. Znížením intenzity práce:

2. Znížením strateného pracovného času:

3. Zavedením opatrení na zlepšenie výroby:

Treťou fázou cyklu personálneho plánovania je vypracovanie konkrétnych plánov a programov:

¨ prilákanie, uvoľnenie, efektívne využitie, povýšenie personálu, obsadenie kľúčových pozícií zamestnancov;

¨ úvod, nástup, kariéra a rozvoj; školenie a ďalšie školenie personálu; akcie na trhu práce;

¨ organizovanie odborných školení, rekvalifikácií, zdokonaľovacích školení;

¨ vylepšenia pracovné podmienky ;

¨ rozvoj systémov odmeňovania, sociálnych výhod, benefitov;

¨ zvýšenie miezd a iných platieb;

¨ financovanie príslušných podujatí a pod.

Ak chcete sebakontrolovať svoje nadobudnuté vedomosti, dokončite školiace úlohy
z množiny objektov do aktuálneho odseku ..

Jednotná sociálna daň (príspevky do mimorozpočtových fondov) sa časovo rozlišuje v ustanovenej sadzbe z mzdového fondu zamestnancov.

Fond pracovného času sa určuje podľa pracovného listu – kalendára.

Tabuľka 12

Výpočet nákladov na služby (tisíc rubľov)

Organizačný plán.

Táto časť podnikateľského plánu odhaľuje organizačnú a právnu formu podniku. Organizačná štruktúra riadenia podniku je opodstatnená (lineárna, funkčná, personálna matica).

Štruktúra organizačného riadenia Progress LLC

Ryža. 9. Štruktúra organizačného riadenia Progress LLC

Okrem toho sa táto časť zaoberá aj nasledujúcimi problémami:

Akí špecialisti budú potrební, rozdelenie ich povinností a zodpovedností;

Formy odmeňovania a metódy stimulov.

Efektívnosť podniku výrazne závisí od organizačnej formy zvolenej na jeho riadenie. Organizačná štruktúra riadenia preto musí zodpovedať konkrétnemu objektu riadenia (podniku), jeho cieľom a podmienkam.

Jedným z ukazovateľov na hodnotenie efektívnosti organizačnej štruktúry je integrovaný ukazovateľ výkonnosti.

Cef. = 1- Zu*Kup, Kde

Zu - náklady na riadenie na jedného zamestnanca riadiaceho aparátu;

Kup - podiel počtu vedúcich zamestnancov na celkovom počte zamestnancov;

F1 - produktivita kapitálu (objem predaných služieb a produktov na jednotku fixného a pracovného kapitálu)

F2 - pomer kapitálu a práce (náklady na fixný a pracovný kapitál na zamestnanca).

Hlavnou požiadavkou na riadenie malých podnikov v trhových podmienkach je zabezpečiť ich adaptabilitu (prispôsobivosť a flexibilitu) na meniace sa podmienky podnikania.

Keďže neexistujú priame ukazovatele efektívnosti organizačnej riadiacej štruktúry, používajú sa nepriame kritériá, ako sú náklady na udržanie tejto riadiacej štruktúry a ich podiel na celkových výrobných nákladoch podniku, jej jednoduchosť (počet úrovní, veľkosť štruktúra, počet oddelení a komunikačných kanálov, náklady na údržbu správy prístrojov atď.). Je známe, že čím početnejšie spojenia, tým väčší počet úrovní riadenia, tým nižšia je účinnosť riadiaceho systému.

Lineárne funkčný systém riadenia podniku je najefektívnejší pre malé podniky.

Finančný plán.

Táto časť podnikateľského plánu sa zaoberá otázkami finančnej podpory činnosti spoločnosti a čo najefektívnejšieho využitia disponibilných finančných prostriedkov na základe posúdenia aktuálnych finančných informácií a prognóz predaja služieb v nasledujúcich obdobiach.

V tejto časti podnikateľského plánu sa vykonávajú tieto výpočty:

· rozdelenie čistého zisku;

· hotovostný zostatok;

· príjmy a výdavky podniku;

· finančný plán podniku;

· výpočet (graf) bodu zvratu.

· prognózovaný stav aktív a pasív podniku.

Tabuľka 13

sadzby

Výrobný plán

Výrobný a predajný program produktov.

Požiadavky na fixný majetok

Požiadavka na pracovný kapitál - ____________________ rub.

CELKOVÁ potreba investície _________________ rub.

Potreba surovín, materiálov, produktov

Výpočet potreby podniku na zdroje na výrobný program v plánovanom roku.

Studená voda a drenáž

Obyvateľstvo (vrátane DPH) 24,40

Ostatní odberatelia (bez DPH) 44.11

Teplá voda 198,81 RUB/mⁿ

Elektrina vrátane DPH za kW/h 3.08

Zemný plyn - 3 785 RUB. na 1000 metrov kubických m.

Tepelná energia - 1235,03 rub. za Gcal (vrátane DPH).

Hlavnou úlohou pri organizovaní výroby je zabezpečiť plnenie rozpočtu výroby pri znižovaní nákladov a dosahovaní plánovaných ukazovateľov kvality.

označuje, aké zariadenia, priestory a zdroje plánujete použiť na podnikanie: v akej budove budete pracovať, aký nábytok, stroje a vybavenie potrebujete pre vaše podnikanie a aké suroviny a zásoby sa použijú na výrobu tovaru resp. poskytovať služby.

Budete musieť preskúmať svoje potreby materiálov rovnako ako pri zariadení, ktoré potrebujete. Aby ste to urobili správne, mali by ste pripraviť podrobné výkresy produktov, ktoré plánujete vyrábať (tieto výkresy budete v každom prípade potrebovať). Na základe týchto nákresov si budete môcť v budúcnosti zostaviť zoznam materiálov pre každý výrobok, t.j. zoznam materiálov s uvedením požadovaného množstva na výrobok (miera spotreby). Tieto zoznamy potom budete potrebovať na výpočet všetkých vašich materiálnych potrieb.

Musíte tiež vedieť, od ktorých dodávateľov budete objednávať, objednávkový formulár, cyklus dodávok a podmienky vrátenia chybného tovaru.

Uveďte ciele na plánovaný rok

Pre plánovaný rok boli stanovené dva hlavné ciele:

zvýšiť objem predaja aspoň o 20 %;

dosiahnuť aspoň 50 % ziskovosť exportného predaja.

Hlavné výrobné aktíva podniku sú pracovné prostriedky, ktoré sa zúčastňujú mnohých výrobných cyklov, zachovávajú si svoju prirodzenú formu a prenášajú hodnotu na vyrábaný produkt po častiach, keď sa opotrebúvajú. Zákon reprodukcie fixného kapitálu je vyjadrený v tom, že za normálnych ekonomických podmienok sa jeho hodnota, zavedená do výroby, úplne obnoví, čo poskytuje príležitosť na neustálu technickú obnovu pracovných prostriedkov. Podniky jednoduchou reprodukciou na úkor odpisového fondu vytvárajú nový systém pracovných nástrojov, ktoré sa hodnotovo rovnajú opotrebovaným. Rozšírenie výroby: sú potrebné nové investície finančných prostriedkov, prilákané dodatočne zo ziskov, príspevkov zakladateľov, emisie cenných papierov, úveru atď.

Pri správe dlhodobého majetku sa používa diferencovaný systém oceňovania, ktorý je určený cieľovým nastavením pre meranie hodnoty fixného kapitálu: pre internú výrobnú činnosť a hodnotenie výsledkov, pre výpočet odpisov a výpočet daní, pre predaj a prenájom Základné typy oceňovania dlhodobého majetku sú: počiatočná, reprodukčná a zostatková hodnota.

Úplná počiatočná cena dlhodobého majetku je súčtom skutočných nákladov v bežných cenách na: obstaranie alebo vytvorenie pracovných prostriedkov: výstavbu budov a stavieb, nákup, dopravu, inštaláciu a inštaláciu strojov a zariadení atď. nerovnováhy sa hromadia v počiatočnej cene fixných aktív a rozporov.

Reprodukčná obstarávacia cena vyjadruje ocenenie reprodukcie dlhodobého majetku v moderných podmienkach v čase precenenia.

Lekcia 7. Plánovanie počtu zamestnancov organizácie a ich mzdového fondu. Plánovanie nákladov na produkt

d/z Určenie počtu pracovníkov, mzdového fondu. Plánovanie kľúčových ukazovateľov charakterizujúcich výrobný program organizácie.

Personál podniku

Personál (pracovný personál) podniku je hlavným zložením kvalifikovaných pracovníkov podniku, spoločnosti alebo organizácie.

Pracovná sila podniku sa zvyčajne delí na zamestnancov vo výrobe a zamestnancov v nevýrobných oddeleniach.

Najpočetnejšou a základnou kategóriou výrobného personálu sú pracovníci podnikov (firiem) - osoby (pracovníci), ktorí sa priamo zaoberajú tvorbou hmotného majetku alebo prácou na poskytovanie výrobných služieb a presun tovaru. Pracovníci sa delia na hlavných a pomocných.

Medzi hlavných pracovníkov patria pracovníci, ktorí priamo vytvárajú predajnú (hrubú) produkciu podnikov a zaoberajú sa realizáciou technologických procesov, t.j. zmeny tvaru, veľkosti, polohy, stavu, štruktúry, fyzikálnych, chemických a iných vlastností predmetov práce.

Pomocnými pracovníkmi sú pracovníci, ktorí sa zaoberajú obsluhou zariadení a pracovísk vo výrobných prevádzkach, ako aj všetci pracovníci v pomocných predajniach a farmách.

Pomocných pracovníkov možno rozdeliť do funkčných skupín: doprava a nakladanie, kontrola, oprava, náradie, upratovanie, sklad atď.

Manažéri sú zamestnanci zastávajúci pozície podnikových manažérov (riaditelia, majstri, hlavní špecialisti atď.).

Špecialisti sú pracovníci s vyšším alebo stredným odborným vzdelaním, ako aj pracovníci, ktorí nemajú špeciálne vzdelanie, ale zastávajú určitú pozíciu.

Zamestnanci – pracovníci, ktorí pripravujú a spracúvajú doklady, účtovníctvo a kontrolu a obchodné služby (agenti, pokladníci, referenti, sekretárky, štatistici a pod.).

Mladší obslužný personál - osoby zastávajúce pozície v starostlivosti o kancelárske priestory (správcovia, upratovačky atď.), ako aj v servisných pracovníkoch a zamestnancoch (kuriéri, doručovatelia atď.).

Pomer rôznych kategórií pracovníkov na ich celkovom počte charakterizuje personálnu (personálnu) štruktúru podniku, dielne alebo závodu. Personálna štruktúra môže byť určená aj takými vlastnosťami, ako je vek, pohlavie, úroveň vzdelania, pracovné skúsenosti, kvalifikácia, miera dodržiavania noriem a pod.

Výrobný personál - pracovníci zaoberajúci sa výrobou a jej údržbou - tvoria väčšinu pracovných zdrojov podniku. Plánovanie pracovných zdrojov sa vykonáva stanovením potrieb pracovníkov, špecialistov a zamestnancov podľa kategórií. Na tieto účely sa zostavuje personálna tabuľka pre pracovníkov a zamestnancov zvlášť.

Pracovný pracovný stôl

Pri výpočte počtu sa najskôr vykonajú približné výpočty s prihliadnutím na časový fond a plnenie výrobných noriem. Počet pomocných a pomocných pracovníkov sa vypočítava samostatne. Počet špecialistov, zamestnancov a iných kategórií riadiacich pracovníkov určuje kmeňový personál.

Personálny zoznam špecialistov a zamestnancov X

Sum odpisy(AO) sa určuje podľa vzorca:

AO=C z * N/100 %,

kde C z sú priemerné ročné náklady na fixné aktíva, rubľov;

N - sadzba odpisov pri úplnej obnove dlhodobého majetku, % z jeho účtovnej hodnoty.

Výsledky výpočtu musia byť zhrnuté v tabuľke 18.

Tabuľka 18

Čo urobíme s prijatým materiálom:

Ak bol tento materiál pre vás užitočný, môžete si ho uložiť na svoju stránku v sociálnych sieťach:

Všetky témy v tejto sekcii:

Výroba
Pokyny pre prácu v kurze na tému „Vypracovanie podnikateľského zámeru pre inovatívny projekt“ pre študentov Chemicko-technologickej fakulty

Počiatočné údaje pre prácu v kurze
č. č. Východiskové údaje Zdroj informácií 1. Technický (certifikát) výkon popredných zariadení

Všeobecná charakteristika podniku a produktov
V tejto časti je potrebné ukázať hlavné výhody podniku a perspektívy jeho rozvoja, pričom treba venovať osobitnú pozornosť charakteristickým črtám vyrábaných produktov. Stručná informácia

Analýza podnikového prostredia
Podnikové prostredie reprezentujú predovšetkým jeho spotrebitelia a konkurenti. Je potrebné jasne si predstaviť, kto bude produkt kupovať, ako aj miesto, ktoré podnik zaujme na trhu.

Analýza a hodnotenie konkurentov
Ukazovatele konkurencieschopnosti Poradie, R Skóre KS Bf Bk1

Formovanie organizačnej štruktúry
Na základe tohto súboru funkcií je potrebné vytvoriť optimálnu organizačnú štruktúru. Príklad je nasledovný (obr. 1). &

Zoznam pracovných povinností a ich charakteristika
Pozícia Počet zamestnancov Vzdelanie Pracovné skúsenosti Funkčné povinnosti Hodnosť Vek

Etapy predprodukcie
č. č Názov etapy Náplň práce 1. Predvýroba · Výstavba budov a stavieb (príp

Harmonogram výrobných činností
Aktivity 0. ročník 1. ročník 2. ročník 3. ročník 1. Obhajoba podnikateľského zámeru pred investormi

Výrobný program
Názov ukazovateľa Hodnota ukazovateľa podľa roku 1. rok 2. rok 3. rok ...

Objekty a oblasti investovania
Názov objektu Množstvo Cena za jednotku Celkové náklady Podrobnosti 1. Výstavba (nájomné) výroby

Náklady na nastavenie a inštaláciu zariadenia
Názov noriem % nákladov na zariadenie 1. Na stavbu základov 2. Na technológiu

Požiadavka na fixný majetok
Dlhodobý majetok 1. rok 2. rok 3. rok Počet jednotiek Náklady spolu Celková spotreba

Potreba pracovného kapitálu
Roky Názov pracovného kapitálu Objem výroby za rok, fl.u. Miera spotreby na 1 výrobok, naturálne jednotky

Plánovanie nákladov na produkt
Na stanovenie plánovaných nákladov na výrobu je potrebné vypočítať náklady na jednotku výroby a na jej ročný výkon (tabuľka 12). Tabuľka 12

Personál predajne
Etapy výpočtu Obsah výpočtov Podrobnosti 1. Výpočet čísel

Personálna kalkulácia
Kategória personálu Štandard služby, Nobs Počet zmien za deň, S Počet jednotiek vybavenia, n Účasť, Nav

Jeden priemerný zamestnanec
Č. Č. Indikátory Dni Hodiny 1. Kalendárny fond pracovných hodín

Rozvrh zmien
Číslo zmeny Prevádzkové hodiny Dni v mesiaci

Zostatková hodnota fixných aktív
číslo Číslo Názov dlhodobého majetku Odpisová sadzba, % 1. rok 2. rok ... Od

Finančný plán
Táto časť sumarizuje všetky predchádzajúce materiály a prezentuje ich v peňažnom vyjadrení. Účelom tohto plánu je určiť efektívnosť navrhovaného projektu na základe posúdenia aktuálneho finančného a

Plán príjmov a výdavkov
Názov článku Hodnota ukazovateľa podľa roku projektu 1. rok 2. rok 3. rok 1. Objem predaja

Výpočet daní súvisiacich s finančnými výsledkami
Názov ukazovateľa Podmienky výpočtu Hodnota za rok 1. rok 2. rok 3. rok

Zlomová analýza
Účelom analýzy je určiť bod zvratu, t.j. minimálny objem predaja, z ktorého spoločnosti nevznikajú straty. To znamená, že príjmy z predaja produktov

Štruktúra peňažných tokov
Prílev Odtok 1. Tržby z predaja výrobkov 1. Náklady na výrobu a predaj výrobkov 2. Odpisy

Plán peňažných tokov
Názov ukazovateľa Hodnota ukazovateľa podľa roku pred začatím výroby 1. rok 2. rok ...

Počiatočné údaje pre výpočet ukazovateľov výkonnosti projektu
Názov ukazovateľa 1. ročník 2. ročník 3. ročník…. n-tý rok Suma

Súvaha na konci roka
Majetok 1. rok 2. rok 3. rok Záväzok 1. rok 2. rok 3. rok

Výpočet finančných ukazovateľov
Názov ukazovateľa Označenie ukazovateľa Čitateľ Menovateľ Norma 1. Ukazovatele likvidity

Riziká a opatrenia na obmedzenie ich následkov
Druhy rizík Opatrenia na obmedzenie dôsledkov rizík · Nestabilný dopyt · Riziko spôsobené správaním konkurentov · Vznik alternatív