Линейно штабная структура управления пример. Организационная структура управления. Линейно - штабная организационная структура

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует :

Разделение задач по отделениям и подразделениям;

Их компетентность в решении определенных проблем;

Общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

Приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

Обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

Короткие пути управления;

Баланс стабильности и гибкости;

Способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

Желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Преимущества :

1)простота

2)конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки:

1)высокие требования к квалификации руководителей

Линейно-штабная организационная структура

Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контролинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается прежде всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества структуры :

1) линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.

2) поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки структуры:

1) у линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий;

2) отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

Рис.1.21.3

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель -- функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) -- исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток -- функции руководителя размыты .

Преимущества:

1) углубление специализации

2) повышение качества управленческих решений

3) возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки:

1) недостаточная гибкость

2) плохая координация действий функциональных подразделений

3) низкая скорость принятия управленческих решений

4)отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.


Рис.1.31.4

Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения .

Преимущества:

1) линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях;

2) линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие - более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнение своих обязанностей;

3) уровень компетенции решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки:

1) излишнее усложнение вертикальных отношений в организации;

2) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящим перед ним задач, а не к достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

5) линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность своих подчиненных.


Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

Рисунок 4 - Линейно-штабная организационная структура

Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.

Достоинства линейно-штабной структуры:

Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

Некоторая разгрузка высших руководителей;

Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении. Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения.

Тенденции к чрезмерной централизации управления.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура – это структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В рамках дивизиональной структуры функционируют несколько самостоятельных производств (предприятий), пространственно отделенных друг от друга. Каждое из них имеет собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

Рисунок 5 - Дивизиональная (дивизионная) структура

Структуризация организаций сферы сервиса производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Они подчиняются вышестоящему органу, который координирует их деятельность.

Преимущества дивизионной структуры:

Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;

Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Проектная структура

Проектная организационная структура управления формируется в том случае, если организация разрабатывает какой-либо новый проект, например по освоению новой услуги. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения - проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование, состояние графика и ход выполнения работ, правом на материальное поощрение работников и т. д. По завершении проекта группа распадается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на прежнее место работы.

Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности организации как единого целого.

Для реализации задач координации деятельности разных проектных групп в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Рисунок 7 - Матричная структура

Преимущества:

Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

Возможность применения эффективных методов управления;

Относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

Недостатки:

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах.

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями




3. Линейно-функциональная организационная структура управления.

Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями.


1. Линейная организационная структура.
Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц и принимающий решения (и, соответственно, отвечающий) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.
При увеличении объемов эксплуатационных мероприятий, например, при принятии на обслуживание новых объектов, соответственно увеличиваются численность эксплуатационного персонала и их территориальная разобщенность. В такой ситуации непосредственный оперативный контакт руководителя с каждым работником становится почти невозможным. Поэтому применяется многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (рис. 1). Например, ремонтно-строительное управление подразделяется на прорабские и мастерские участки.
Многоуровневая линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Рис.


Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий.
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления отдельными небольшими подразделениями, производственными участками, занимающимися выполнением работ по одной или нескольким несложным технологиям.
Для освобождения руководителя службы эксплуатации от рутинной работы и предоставление ему возможности сосредоточиться на стратегических направлениях в определенной мере способствует линейно - штабная организационная структура управления (рис. 2). Это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.



Рис. 2. Линейно-штабная организационная структура управления.


Подобная структура также обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий при больших возможностях развития эксплуатационного предприятия. Поэтому она может быть рекомендована для малых и средних предприятий.


Для управления подразделениями, занимающимися полным комплексом работ по технической эксплуатации сложного объекта руководитель должен иметь знания и навыки в разносторонних областях науки и техники. Но подобрать руководителя, который отлично знает устройство, принципы работы и теорию наладки многочисленных сложных инженерных систем, работу конструктивных схем современных зданий крайне сложно. Поэтому часто отдают предпочтение функциональной структуре управления, при которой эксплуатацию объекта выполняют несколько узкоспециализированных подразделений.
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных под структур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная под структура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности (рис. 3). Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста.
Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.



Рис. 3. Функциональная организационная структура управления. Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи.


При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.
Поэтому область применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим количеством специализированных работ.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Большинство служб эксплуатации представляют собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач. Поэтому наибольшее распространение в настоящее время имеют линей-нофункциональные структуры управления.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейно-функциональная структура управления (рис. 4), состоит из:
  • линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
  • специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.



Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.


Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.
Линейно-штабная (штабная) структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей здесь является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. …5).
Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.



Рис. 5. Линейно-штабная структура управления.


Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления линейно-штабная организация управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.
Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.
Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.
Линейно-штабная структура управления создается для, Наиболее успешно рассматриваемая структура обеспечивает оперативное решение неординарных задач - ликвидации последствий стихийных бедствий и т.п.


Развитие и расширение эксплуатационного предприятия может не ограничиваться простым увеличением числа обслуживаемых объектов. В отечественной и мировой практике есть много примеров, когда крупное предприятие одновременно занимается проектированием, строительством и эксплуатацией собственных зданий и сооружений.
Недостатки линейных и функциональных структур управления обуславливают поиск других вариантов организации, обеспечивающей более эффективное управление. Возможным решением в таких случаях является дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру достаточно крупные организации, которые в рамках своих предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, проектных, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий руководителям, возглавляющим функциональные направления, предоставлении им определенной самостоятельности (рис. 6), оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.



Рис.6. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (рекомендательные) связи.


Структуризация организации по отделениям, как правило, по одному из трех критериев:
  1. по виду выполняемой деятельности (эксплуатация объектов, предоставление дополнительных услуг, строительство, проектирование);
  2. по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
  3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация)
Такой подход обеспечивает более тесную связь производственных структур с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
Разделение функций в дивизиональной структуре не ограничивается классическим принципом: выполнение работ - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на выполнении какого-либо одного вида работ или увеличивают объем выполнения. Это влечет за собой возникновение производственной структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к выполнению новых видов работ. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности. В результате обеспечиваются минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выполняемых работ.
В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Кроме того, значительно усложняется процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, и, следовательно, подчинения единым целям и задачам.

Введение………………………………………………………………………….2

1. Понятие и сущность организационной структуры управления……………3

2. Линейно - штабная организационная структура предприятия…………….9

Заключение………………………………………………………………………10

Список использованной литературы…………………………………………...13

Введение

Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления - использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности.

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

1. Понятие и сущность организационной структуры управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

2. Линейно - штабная организационная структура предприятия

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

Рис.1. Линейно - штабная организационная структура предприятия

Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

    ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

    освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

    решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.

Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

    нарушение принципа единоначалия;

    сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

    возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

    преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

По сравнению с линейной, при линейно-штабной организационной структуре возрастают накладные расходы, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

Однако при увеличении размера предприятия руководитель уже не в состоянии справляться с возрастающим потоком возникающих вопросов, которые он должен предварительно рассмотреть и направить в штаб. Экономическая эффективность предприятия начинает уменьшаться, и потребуется переход предприятия к линейно-функциональной организационной структуре управления.

Основная область применения линейно-штабных организационных структур – небольшие и средние широкопрофильные предприятия.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Заключение

Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению,

которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следовательно, важнейшая задача управления современным предприятием - использование всех имеющихся возможностей таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Список использованной литературы

    Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учебное пособие. - М.: 2009. – 342с.

    Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2000. - 160 с.

    Брасс А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции, Современная школа, 2006 – 247 с.

    Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. М.: Проспект, 2007. – 176 с.

    Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ, 2003.- 528 с.

    Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2008. – 280с.

    Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2009.- 300с.

    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Новое знание, 2006. – 336 с.

    Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указа-ния к теме по дисциплине: «Менеджмент» – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. – 42 с.

    На другие линейно -штабная структура управления , тоже построенная по принципу функционального... штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры . Матричная структура управления ...

  1. Организационные структуры управления (ОСУ)

    Реферат >> Менеджмент

    Рис.5 и рис.6. В основе линейно -штабной структуры управления лежит линейная структура , но при линейных руководителях создаются специальные подразделения...

Управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально или по шаблону.

Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны.

Организация имеет свою структуру.

Структура организации - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала, возможности его успешной деятельности.

Структуре придается большое значение при анализе организационной системы производства в целом

Наилучшая структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления:

  • 1) линейная;
  • 2) функциональная;
  • 3) линейно-функциональная;
  • 4) линейно-штабная;
  • 5) дивизионная;
  • 6) матричная.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Рис. 4. Линейная структура управления

Достоинства линейного типа структуры:

  • - установление четких и простых связей с подразделениями;
  • - получение подчиненными четких и связанных между собой заданий и распоряжений;
  • - полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
  • - обеспечение единства действий сверху донизу.

Линейная система управления самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик.

Недостаток линейной структуры - руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Рис. 5. Функциональная система управления

Достоинства функциональной системы управления:

  • - повышение компетенции руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
  • - повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб.

Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижается ответственность за работу.

Часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 6. Линейно - функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур.

Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Линейно-штабная структура представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.

Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным для исполнения.

Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.

Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.

На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления , в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.

Штаб-1 - штаб для руководителя организации

Штаб-2 - штабы специалистов при руководителе среднего уровня

Исполнитель - исполнители низшего уровня.

Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные) зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.

Рис. 7. Линейно - штабная структура управления

Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура , которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.

Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.

Выбор типа структуры зависит от самой организации и быстроты изменения внешней среды.

Рис. 8. Дивизионная структура управления

Рис. 9. Матричная структура управления

Возможна смешанная структура управления.

Рис. 10. Смешанная структура управления

Вопросы для самоконтроля.

.1. Назовите основные принципы систем управления персоналом?

.2. Охарактеризуйте организационно-распорядительные методы управления персоналом?

.3. Дайте характеристику экономических методов управления персоналом?

.4. Что относится к социально-психологическим методам управления персоналом?

.5. Какова сущность линейной структуры управления?

.6. На чем основана функциональная система управления?

.7. Охарактеризуйте линейно-функциональную структуру управления?

.8. Что представляет собой линейно-штабная структура управления?

.9. В чем суть дивизионной организационной структуры управления?

.10. Что предусмотрено при использовании матричной структуре управления?

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»